Αυτό το ερώτημα με πολλές παραλλαγές  αλλά πάντα στο ίδιο πνεύμα, μου το απευθύνουν συχνά  στελέχη από το χώρο του HR, διευθυντές τμημάτων αλλά και επιχειρηματίες  που προσλαμβάνουν ανθρώπους  σε διάφορες θέσεις και συχνά ακολουθεί ένα διαζύγιο- συναινετικό ή μη.

Βεβαίως, να σας αναφέρω ότι αυτού του τύπου οι ερωτήσεις δεν έχουν πάντα αγνές προθέσεις. Οι απαντήσεις που επιζητούν να ακούσουν έχουν ως κοινό σημείο αναφοράς   την ακαταλληλότητα των υποψηφίων  σε αντιδιαστολή με την επάρκεια-καταλληλότητα των ανθρώπων που εμπλέκονται στη διαδικασία εύρεσης και επιλογής προσωπικού στις εταιρίες τους.

Μια απάντηση με περιεχόμενο σαν αυτό, θα ήταν ιδεώδης: «Σήμερα οι νέοι έχουν διαφορετικές αξίες… η δουλειά για αυτούς δεν αποτελεί προτεραιότητα… δεν έχουν βλέψεις… δεν θέλουν να εργάζονται δώδεκα ώρες την ημέρα, δεν επιζητούν καριέρες όπως εμείς τότε… αντιλαμβάνομαι ότι το σύστημα  επιλογής και πρόσληψης που έχετε σχεδιάσει είναι ό,τι καλύτερο υπάρχει ….».

Δίνοντας μια τέτοιου τύπου βολική απάντηση, λάμπουν τα πρόσωπα τους, αισθάνονται δικαίωση, τονώνεται η αυτοπεποίθηση τους. Και τι κάνουν; Συνεχίζουν να λειτουργούν με τον ίδιο τρόπο που λειτουργούσαν, έχοντας τα ίδια αποτελέσματα  που πάντα είχαν. Παραφράζοντας αυτό που είχε πει ο αείμνηστος David Ogilvy για τη διαφήμιση: Οι επιχειρήσεις παίρνουν τους ανθρώπους που τους αξίζουν. Ζόρικο; Αναμφισβήτητα.

Πολλές είναι οι παράμετροι που μπορούν να επηρεάσουν αρνητικά το αποτέλεσμα  σε μια διαδικασία επιλογής προσωπικού. Τουλάχιστον, τις παρακάτω έξι σημαντικές  παραμέτρους , σε πολύ μεγάλο βαθμό, μπορείτε να τις ελέγξετε. Αν δεν το κάνετε, δεν θα φταίνε οι ακατάλληλοι υποψήφιοι.

«Δεν θα καταφέρετε να  βρείτε τους κατάλληλους ανθρώπους αν προηγουμένως δεν….»

…έχετε αποκρυσταλλώσει το στόχο σας και το αποτέλεσμα που θέλετε να επιτύχετε

Ποιος είναι ο στόχος σας  ή οι στόχοι σας με την πρόσληψη ενός ανθρώπου;  Ως παράδειγμα, σας μεταφέρω επακριβώς  αυτό που μου είχε κάποτε ειπωθεί: « Χρειαζόμαστε επειγόντως έναν ακόμα Key Account Manager (KAM),ο οποίος σε λίγα χρόνια να είναι σε θέση να αναλάβει Διευθυντής Πωλήσεων Νοτίου Ελλάδας». Προσωπικά, αντιλαμβάνομαι ότι  στόχος είναι  να βρεθεί άμεσα  ένας KAM για να χειρίζεται τους 6 μεγάλους πελάτες της  εταιρίας. Κατά συνέπεια,  τόσο η περιγραφή της θέσης εργασίας όσο και η αγγελία και στη συνέχεια οι συνεντεύξεις πρέπει να έχουν ως κοινό άξονα συγκεκριμένες γνώσεις, ικανότητες και εμπειρία πωλήσεων και διαπραγματεύσεων. Μέχρι  εδώ, η κατάσταση φαίνεται να είναι ξεκάθαρη. Ωστόσο το υπόλοιπο μέρος της φράσης, παρουσιάζει μια ασυνέπεια διότι αυτός ο άνθρωπος φαίνεται να προορίζεται (αποτέλεσμα) για Διευθυντής Πωλήσεων Ν. Ελλάδας.  Έτσι, προκύπτουν κάποια ερωτήματα. Τι ζητάμε από τον υποψήφιο; Ικανότητες πωλήσεων & διαπραγματεύσεων ή ικανότητες management και ηγεσίας; Και τα δύο; Που θα δώσουμε προτεραιότητα; Στον στόχο ή στο αποτέλεσμα;  Τι θα κάνουμε αν ένας υποψήφιος διαθέτει  people skills αλλά δεν είναι ακριβώς αυτό (…ποιο «αυτό»;) που θα θέλαμε για τη τρέχουσα θέση του KAM; Τι γίνεται στην αντίστροφη περίπτωση; Πόσο ρεαλιστικό είναι να ζητάμε όλα αυτά σε έναν άνθρωπο;

…έχετε καταφέρει να συντάξετε μια ρεαλιστική περιγραφή εργασίας

Ας δώσουμε έμφαση στη λέξη «ρεαλιστική». Έχουμε δει περιγραφές θέσεων εργασίας αυτοκρατορικών και φαραωνικών διαστάσεων. Μπορείτε να φανταστείτε τι θα μπορούσε να γραφτεί για τη θέση εργασίας του παραπάνω παραδείγματος;  Πόσο βέβαιο είναι ότι θα μπορούμε να βρούμε έναν άνθρωπο με τόσες ικανότητες… ειδικά όταν ζητάμε να είναι μέχρι 30 χρονών; Αυτή πρόκειται για μια ακόμη ασυνέπεια ως προς το τι ζητάμε.

…προσδιορίσετε με ακρίβεια τις  γνώσεις ,ικανότητες και συμπεριφορές που απαιτούνται

Δεν μπορώ να αποφύγω τη σκωπτική διάθεση όταν διαβάζω σε περιγραφές θέσεων εργασίας ικανότητες όπως: Επικοινωνιακός/η, δυνατότητα πειθούς, εξωστρέφεια, δυναμική παρουσία, αποτελεσματικός/η στην επίλυση προβλημάτων, χειρισμός περίπλοκων καταστάσεων με αποτελεσματικό τρόπο.

Τι να σημαίνει άραγε «επικοινωνιακός» ή «πειστικός»; Πάντα θυμάμαι τον διάλογο με  μια Διευθύντρια Trade Marketing όταν την είχα ρωτήσει  « Τι εννοείς  Δανάη λέγοντας ότι το στέλεχος που θέλεις να προσλάβεις πρέπει να είναι πειστικό;» «Να μπορεί να πείθει» μου απάντησε. «Δηλαδή αν ήμουν  υποψήφιος και σου έδινα αυτή την απάντηση, θα σε είχα καλύψει;» τη ξαναρώτησα «Βεβαίως και όχι» μου απάντησε. Τουλάχιστον ήταν ειλικρινής!

Ας δεχθούμε επιτέλους ότι  σε πολλές, για να μη ισχυριστώ στις πλείστες περιπτώσεις, οι περιγραφές των  γνώσεων, ικανοτήτων και συμπεριφορών που κάνουμε είναι κυρίως γενικόλογες, ασαφείς, ενίοτε αλληλοσυγκρουόμενες και χρήζουν πολλαπλών ερμηνειών.

…είστε προετοιμασμένοι να απευθύνετε τις σωστές ερωτήσεις

Θεωρώ ανεύθυνους  όσους ετοιμάζονται να διεξάγουν συνέντευξη χωρίς  καμία προετοιμασία.  Δεν είναι λίγες οι φορές που δεν θυμούνται ούτε το περιεχόμενο του βιογραφικού που έχουν μπροστά τους. Ούτε λόγος να γίνεται για προετοιμασία με ερωτήσεις βασισμένες στις γνώσεις και ικανότητες  που θα έχουν ήδη προαποφασιστεί. Καμία συστηματοποιημένη προσέγγιση και  καμία μοντελοποίηση. Λειτουργούν βάσει ενστίκτου, διαίσθησης, αυτοσχεδιάζοντας και κάνοντας επίκληση της εμπειρίας τους.

…μάθετε να αξιολογείτε τις απαντήσεις τους

Μια από τις βασικές αρχές του NLP (Neuro-Linguistic Programming) είναι  ότι το νόημα της επικοινωνίας μας αντικατοπτρίζεται στην απόκριση που λαμβάνουμε από τον εκάστοτε συνομιλητή μας. Εν προκειμένω, οι απαντήσεις που θα πάρουμε σε μια συνέντευξη είναι ανάλογες των ερωτήσεων που θα κάνουμε.  Πριν σπεύσουμε να αξιολογήσουμε τις απαντήσεις ενός υποψηφίου, ας αναρωτηθούμε αν οι ερωτήσεις μας ήταν οι κατάλληλες. Βεβαίως, η σκέψη που μάλλον κάνετε, ότι δεν γίνεται να αξιολογήσουμε τις δικές μας ερωτήσεις από τη στιγμή που δεν έχουμε κάνει καμία προετοιμασία, είναι απολύτως σωστή.  Η αυτογνωσία δεν μπορεί να είναι à la carte.

Σημαντικά χαρακτηριστικά υψηλής ποιότητας αποκρίσεων είναι αν αυτές απαντούν ευθέως στις ερωτήσεις που έχετε θέσει, αν είναι συγκεκριμένες και απτές,  χωρίς να εμπεριέχουν υποθέσεις και αοριστίες.

Σε αυτό το σημείο, επισημαίνω ένα από τα συνηθισμένα λάθη που γίνονται στις συνεντεύξεις. Συγκρίνουμε τους υποψήφιους μεταξύ τους αντί να αξιολογούμε τον καθένα ξεχωριστά με βάση τις  γνώσεις, ικανότητες και συμπεριφορές που έχουμε καθορίσει.

…είστε σε θέση να «διαβάσετε» τον κάθε υποψήφιο

Εδώ θα είμαι πιο ελαστικός, διότι η αναγνώριση των micro-expressions των άλλων συνομιλητών μας, απαιτεί εκπαίδευση  και επίμονη πρακτική. Όταν έχουμε μάθει  να διακρίνουμε τις μικρο-εκφράσεις των υποψηφίων,  αποκτάμε ένα σημαντικό πλεονέκτημα, αφού έχουμε πολύ περισσότερες πιθανότητες  να αποκωδικοποιήσουμε τις συμπεριφορές τους. Συνδυάζοντας τις μικρο-εκφράσεις , με τη γλώσσα σώματος και τη λεκτική επικοινωνία, τους κατανοούμε καλύτερα, έχοντας μια πολύ πιο ολοκληρωμένη εικόνα για τον τρόπο σκέψης και δράσης τους, αυξάνοντας τις πιθανότητες να λάβουμε σωστότερες αποφάσεις σε ό,τι αφορά την επιλογή τους.

Οι μικρο-εκφράσεις είναι ακούσιες συσπάσεις του προσώπου που συμβαίνουν στο 1/25 του δευτερολέπτου ως αποτέλεσμα των συναισθημάτων που νιώθει κάποιος την εκάστοτε χρονική στιγμή.  Ο καθένας  μας εκπέμπει μικρο-εκφράσεις και κανένας δεν μπορεί να τις κρύψει.

«Συγγνώμη που διακόπτω αλλά αν κάνουμε όλα αυτά που μας λέτε τότε δεν θα είμαστε πωλητές αλλά ρομπότ. Αν δεν μπορούμε να βάλουμε τον εαυτό μας στην εξίσωση τότε δεν θα μπορούμε να έχουμε αποτέλεσμα. Δεν μπορούμε να προετοιμάζουμε  το τι και το πως θα πούμε κάτι διότι τότε θα δείχνουμε ψεύτικοι. Σε μια διαπραγμάτευση αυτό που μετράει είναι η προσωπικότητα και η εμπειρία…»

Έχουν περάσει μήνες από τότε που ένας σύνεδρος είχε σηκώσει το χέρι του, κατά τη διάρκεια μιας ομιλίας  μου και πήρε το λόγο, λέγοντας τα παραπάνω.  Αυτό ήταν το πρώτο περιστατικό  γιατί υπήρξε  και δεύτερο, σε μια κατ’ ιδίαν συνομιλία που είχα  με μια συμμετέχουσα, λίγο πριν τη λήξη του συνεδρίου.

«Αυτό που δεν μας είπατε είναι ότι ο καλός διαπραγματευτής  θα πρέπει να γνωρίζει πώς να αυτοσχεδιάζει και ότι πάντα οφείλει είναι σε πλεονεκτική θέση έναντι του συνομιλητή του διότι γνωρίζει περισσότερα…»

Ακόμη και τώρα που γράφω αυτές τις γραμμές πιάνω τον εαυτό μου να χαμογελάει με την ιδέα ότι και οι δύο αυτοί  άνθρωποι πρέπει να ήταν συνεννοημένοι και να είχαν ως στόχο την ανάδειξη του αυτοσχεδιασμού ως την υπέρτατη στρατηγική σε μια επαγγελματική  διαπραγμάτευση.

Περί γενικεύσεων, απλουστεύσεων  και άλλων δεινών

Καθώς θα αποκωδικοποιώ  αυτά που ειπώθηκαν καθώς και εκείνα που δεν ειπώθηκαν αλλά «ακούστηκαν» από τους συνομιλητές μου, αξίζει να δούμε πως μια απόπειρα επικοινωνίας μπορεί να οδηγηθεί  σε πλήρη αποτυχία και να αναλογιστούμε ποιο θα ήταν το αποτέλεσμα αν αυτά είχαν ειπωθεί κατά τη διάρκεια μιας διαπραγμάτευσης με πελάτη.

• «…αν κάνουμε αυτά που μας λέτε…»: Προφανώς ο συνομιλητής μου έκανε την υπόθεση ότι παρότρυνα το ακροατήριο να κάνει κάτι. Δεν χρειάζεται να διαβάσετε ή να ακούσετε την υπόλοιπη φράση διότι ήδη αντιλαμβάνεστε κάποια  ίχνη αρνητικής προδιάθεσης  σε αυτές τις λέξεις . Αν ήσασταν εκεί κατά τη διάρκεια της στιχομυθίας μας  και συνδυάζατε τη λεκτική με τη λεκτική επικοινωνία, τότε θα αντιλαμβανόσασταν  και κάποια ψήγματα ειρωνείας από τη πλευρά του συνομιλητή μου.

Απομονώνοντας τη λέξη «αυτά», η εύλογη ερώτηση μου θα ήταν «ποια αυτά;» Oλα από αυτά που είπα ή κάποια;  Έχουμε να κάνουμε με μια ποσοτική γενίκευση που κάνει ο συνομιλητής μου και δεν είναι η μόνη. Επίσης, χρησιμοποιεί πρώτο πληθυντικό. Αναρωτιέστε  ποια θα ήταν η αντίδραση του αν τον ρώταγα: « Ποιοι θα κάνατε….;»

• «…δεν θα είμαστε πωλητές αλλά ρομπότ…» Ούτε λίγο ούτε πολύ, αυτό που τουλάχιστον εγώ «ακούω» να λέει είναι ότι τους προτρέπω να γίνουν ρομπότ και πραγματικά αναρωτιέμαι αν αυτή η φράση του είναι παραγωγική σε μια επικοινωνία. Τι κλίμα δημιουργείται μεταξύ δύο ανθρώπων όταν εκφράζονται, με δεικτικό τρόπο, απλουστεύσεις που στερούνται λογικής συνοχής ;

• «Δεν μπορούμε να προετοιμάζουμε το τι και το πως θα πούμε κάτι διότι τότε θα είμαστε ψεύτικοι.» Ας αφήσουμε έξω τα γλωσσολογικά πρότυπα και τις ερμηνείες σε επίπεδο NLP. Είναι περισσότερο από βέβαιο ότι δεν θέλουμε ανθρώπους-ρομπότ και ειδικά διαπραγματευτές-ρομπότ. Ας αναλογιστούμε τις απαντήσεις στα ακόλουθα ερωτήματα.

Είναι ρομπότ κάποιος ο οποίος προετοιμάζεται πριν από μια διαπραγμάτευση έτσι ώστε να είναι σε θέση να δώσει  στο συνομιλητή τις κατάλληλες αποκρίσεις, εκφράζοντας τις τοποθετήσεις του με σαφήνεια και ακρίβεια;

Είναι ρομπότ εκείνος ο διαπραγματευτής ο οποίος έχει αφιερώσει χρόνο και ενέργεια προκειμένου να διαμορφώσει μια στρατηγική επικοινωνίας που θα του διασφαλίσει ένα θετικό αποτέλεσμα;

Είναι ρομπότ  εκείνος ο οποίος γνωρίζει πώς να είναι ευέλικτος και να ξεδιπλώνει την επιχειρηματολογία του, επιτυγχάνοντας εναρμόνιση με το πελάτη του που θα του επιτρέψει να δημιουργήσει ένα θετικό κλίμα ανταλλαγής προτάσεων και όχι ένα κλίμα αντιπαράθεσης που δημιουργεί  εκατέρωθεν αρνητικά συναισθήματα  και πόλωση;

Για να χρησιμοποιήσω τη λέξη του συνομιλητή μου, θα αποδειχθεί «ψεύτικος» εκείνος ο πωλητής ο οποίος θα έχει καταστρώσει ένα πλάνο επικοινωνίας που θα του δώσει περισσότερες πιθανότητες να φέρει το καλύτερο αποτέλεσμα για τον ίδιο και την εταιρία του;  Και στο βαθμό που αυτός  ο «ψεύτικος» είναι αποτελεσματικότερος από τον «αληθινό» ο οποίος θα είχε κάνει μια ελλιπή ή καμία προετοιμασία και που θα είχε βασιστεί  μόνο στην εμπειρία και τη προσωπικότητα του, εσείς  ποιον θα προτιμούσαμε τον πρώτο η τον δεύτερο;

• «Σε μια διαπραγμάτευση αυτό που μετράει είναι η προσωπικότητα και η εμπειρία…»

Αναμφίβολα, η προσωπικότητα και η εμπειρία είναι δύο  εξαιρετικά σημαντικές παράμετροι στην επιτυχία μιας διαπραγμάτευσης και όχι μόνο. Ωστόσο, από μόνες τους δεν είναι αρκετές και δεν είναι σε θέση να προεξοφλήσουν  ένα επιτυχημένο αποτέλεσμα.  Το χειρότερο είναι ότι  όσοι τις επικαλούνται, φαίνεται να πιστεύουν ότι μπορούν να  υπερκεράσουν  την όποια κατάσταση όσο δύσκολη και αν είναι. Μήπως πρόκειται για αλαζονεία της άγνοιας;

• «Ο καλός διαπραγματευτής θα πρέπει να γνωρίζει πώς να αυτοσχεδιάζει…» είχε αναφέρει η άλλη συνομιλήτρια μου. Πολύ ευχαρίστως θα τη ρωτούσα: «Πρέπει;», «Αλλιώς, αν δεν γνωρίζει να αυτοσχεδιάζει, τι θα κάνει;» ή «Θα ήταν πολύ ενδιαφέρον  για μένα να ακούσω από εσάς   πώς πιστεύετε ότι πρέπει να αυτοσχεδιάζουμε σε μια διαπραγμάτευση. Θα θέλατε να μου πείτε περισσότερα;»

Για να έχει τη δυνατότητα κάποιος  να αυτοσχεδιάζει, πρώτα μαθαίνει να προσχεδιάζει και να εκτελεί με απόλυτη ακρίβεια. Για παράδειγμα, ο αυτοσχεδιασμός που μπορεί να κάνει ένας μουσικός είναι επακόλουθο της συνειδητής γνώσης και των ικανοτήτων του, είναι γέννημα μιας συνεχούς θεωρητικής και πρακτικής εξάσκησης και αυτά προϋποθέτουν πειθαρχία, ενδελεχή προετοιμασία και ταπεινότητα. Όσοι είναι έμπειροι, δεν είναι απαραίτητα  ούτε καλοί διαπραγματευτές ούτε masters στον αυτοσχεδιασμό. Πολύ δε περισσότερο, αν διατείνονται  ότι «είμαι σαράντα χρόνια φούρναρης» και « ότι με ξέρουν και οι πέτρες». Αυτοί μπορεί να είναι και επικίνδυνοι.

Η  έννοια του αυτοσχεδιασμού είναι απόλυτα συνυφασμένη με τη ροπή του ανθρώπου για δημιουργικότητα ενώ εμπεριέχει και την έννοια του πειραματισμού. Πόσο πολύ επιζητούμε τον πειραματισμό σε μια επαγγελματική διαπραγμάτευση μεγάλης πολυπλοκότητας;  Ο αυτοσχεδιασμός δεν είναι πανάκεια και δεν εξασφαλίζει, κατ΄ανάγκη, τα επιθυμητά αποτελέσματα σε μια οποιαδήποτε επικοινωνία και ακόμη περισσότερο σε μια διαπραγμάτευση. Πολλές φορές παρομοιάζω μια διαπραγμάτευση με μια επέμβαση μικροχειρουργικής. Προσωπικά, δεν θα εμπιστευόμουν ένα χειρουργό να αυτοσχεδιάσει πάνω μου όσο έμπειρος και να είναι. Εσείς;

«Επιλέγω την αντίδραση μου». Είναι μια από τις φράσεις που έχω πάντα στο νου μου κατά τη διάρκεια μιας  διαπραγμάτευσης και ιδιαίτερα όταν αυτή είναι πολυπαραγοντική, όταν υπάρχει αυξημένη πίεση και ένταση.

Δεν αφηνόμαστε στη διάθεση της άλλης πλευράς, δεν μας καθοδηγούν οι άλλοι αλλά εμείς αυτούς. Επιλέγω και ελέγχω την αντίδραση μου σημαίνει ότι επιλέγω τον τρόπο  σκέψης και δράσης μου. Και όλες αυτές οι εσωτερικές διεργασίες  βασίζονται κυρίως σε προεπιλεγμένες στρατηγικές με εναλλακτικές κατευθύνσεις και όχι στην αυτοσχεδιαστική διάθεση της στιγμής.

Για περισσότερα από 40 χρόνια, η Wilson Learning  μελετάει και ασχολείται με το θέμα της Ηγεσίας, έχοντας βοηθήσει τους πελάτες της  να αναπτύξουν τα δικά τους μοντέλα  και να εφαρμόσουν πρακτικές ηγεσίας που ταιριάζουν καλύτερα στις ανάγκες τους. Έχουμε καταλήξει στο συμπέρασμα ότι από το πως οι ηγέτες βλέπουν τη θέση τους και το σκοπό τους μέσα στην εταιρία, καθορίζεται ο βαθμός επιτυχίας της εταιρικής στρατηγικής. Σε αυτό το άρθρο, παρουσιάζουμε τη δική μας οπτική γωνία σχετικά με την ηγεσία,  που συνοψίζεται στο ότι για να είναι αποτελεσματική θα πρέπει να διατηρεί μια ισορροπία ανάμεσα στην Ουσία και στον Τύπο. Κάνουμε μια εκτενή αναφορά για το πως η Ουσία και ο Τύπος εκφράζονται από τους σημερινούς ηγέτες. Επιπροσθέτως, δείχνουμε πως τα διαφορετικά επίπεδα ηγεσίας έχουν ανάγκη από διαφορετικούς Τύπους, τονίζοντας, ωστόσο, ότι όλα πρέπει να είναι δομημένα σε  μια κοινή Ουσία.

Για την Wilson Learning, ο σκοπός του ηγέτη είναι να εμπλέκει και να δεσμεύει τους άλλους στο να δίνουν όλη τους την ενέργεια για τη δημιουργία «αξίας» και την επίτευξη των στόχων. Αυτή η απλή φράση περιέχει κάποια σημαντικά στοιχεία που αποτελούν τον πυρήνα της δικής μας  φιλοσοφίας:

• «Να εμπλέκει άλλους». Αυτή είναι μια ευδιάκριτη διαφορά ανάμεσα στον ηγέτη και σε οποιοδήποτε άλλο άτομο συμμετέχει στην επίτευξη των στόχων. Για να επιτυγχάνονται συγκεκριμένοι και προκαθορισμένοι επιχειρηματικοί  στόχοι, οι ηγέτες δεν πρέπει μόνο να κατευθύνουν αλλά και να εμπνέουν τους άλλους. Θα πρέπει, επίσης, να χρησιμοποιούν το ταλέντο του καθενός και να το συνδέουν με το όραμα της εταιρίας.
• «Να δεσμεύει τους άλλους να δίνουν όλη τους την ενέργεια». Δεν είναι αρκετό για τους ηγέτες να οδηγούν τους ανθρώπους τους στην «ευθυγράμμιση» ή στη συμμόρφωση με τη στρατηγική ή τις πολιτικές της εταιρίας. Ο πραγματικός ηγέτης  «τροφοδοτεί» τον κόσμο του με πάθος, που αποτελεί το καύσιμο για να επιτύχει υψηλότερα επίπεδα δέσμευσης. Έτσι, οι εργαζόμενοι  είναι έτοιμοι και αισθάνονται πρόθυμοι να δώσουν όλη τους τη δημιουργικότητα, την ενέργεια και τη γνώση που διαθέτουν  για την εταιρία τους και αυτό να το κάνουν σε καθημερινή βάση. Ως αντάλλαγμα, οι εργαζόμενοι παίρνουν πίσω οτιδήποτε χρειάζονται για να αναπτυχθούν και να κερδίσουν επαγγελματική αναγνώριση.
• «Δημιουργία αξίας και επίτευξης στόχων». Οι αποτελεσματικοί ηγέτες γνωρίζουν ότι για να επιβιώσουν και αναπτυχθούν, οι μέτοχοι και οι εργαζόμενοι θα πρέπει να αποκτούν προστιθέμενη αξία από την εταιρία. Έχοντας ικανοποιημένους εργαζόμενους, παρέχοντας καλύτερα προϊόντα στους πελάτες και εξασφαλίζοντας στους μετόχους ότι θα έχουν οικονομικά οφέλη, οι αποτελεσματικοί ηγέτες  επιχειρούν να κάνουν τους άλλους να είναι πιο στοχευμένοι στον παράγοντα της προστιθέμενης αξίας – μέσω της προσωπικής και επιχειρηματικής ανάπτυξης.

Από την εμπειρία  που έχουμε στο τομέα της ηγεσίας, είμαστε σε θέση να γνωρίζουμε ότι οι ηγέτες που έχουν εκπληρώσει τον σκοπό τους – να εμπλέκουν και δεσμεύουν τους άλλους στο να δίνουν όλη τους την ενέργεια για τη δημιουργία «αξίας» και την επίτευξη των στόχων – έχουν με επιτυχία ενσωματώσει την Ουσία και τον Τύπο της αποτελεσματικής ηγεσίας. Η Ουσία είναι εκείνα τα σημαντικά χαρακτηριστικά που προσδίδουν στους ηγέτες την ταυτότητα τους ή την προσωπική τους σφραγίδα. Ο Τύπος είναι όσα λέει και κάνει ένας ηγέτης. Στη πραγματικότητα, πρόκειται για τις δύο όψεις του ίδιου νομίσματος: το να «είναι» κάποιος ηγέτης και να «πράττει» ως ηγέτης.

Δυστυχώς, υπάρχουν πολλοί ηγέτες που δεν μπορούν να συνδυάσουν την Ουσία και τον Τύπο. Οι περισσότεροι από μας μπορούν να φέρουν στο μυαλό τους τη συνεργασία τους με κάποιον ηγέτη που χαρακτηρίζονταν από πολύ Τύπο και ελάχιστη Ουσία –  έναν ηγέτη που δρούσε αποτελεσματικά χωρίς ωστόσο να πετυχαίνει το υψηλότερο επίπεδο δέσμευσης από τους ανθρώπους του. Αυτοί είναι οι ηγέτες που δίνουν την εντύπωση ότι ζητούν πολλά από τους άλλους αλλά όχι τόσα πολλά από τους ίδιους τους εαυτούς τους. Δίνουν την εντύπωση ότι δεν μπορείς εύκολα να τους εμπιστευτείς γιατί δεν είσαι βέβαιος για τις προθέσεις τους ενώ φαίνεται να προσπαθούν να ευθυγραμμίσουν τους ανθρώπους τους με τους στόχους της εταιρίας  χωρίς να καταφέρνουν να τους δεσμεύουν πραγματικά.

Επίσης, μπορούμε να ανακαλέσουμε στη μνήμη μας συνεργασίες με ηγέτες που διέθεταν πολύ Ουσία αλλά λίγο Τύπο.  Αυτοί είναι ηγέτες που δημιουργούν αίσθημα εμπιστοσύνης  και δέσμευσης στους άλλους αλλά που δεν έχουν την ικανότητα να κατευθύνουν την ενέργεια και τη δυναμική – τη δική τους και των ανθρώπων τους – προς μια κατεύθυνση. Με άλλα λόγια, έχουν εμπιστοσύνη στις αξίες τους αλλά δεν συμβαίνει το ίδιο και με τις ικανότητες τους.

Η προσέγγιση της Wilson Learning στην αξιολόγηση και στην ανάπτυξη των ηγετών δημιουργήθηκε με τη πρόθεση  να συνδυαστεί στην ηγεσία τόσο η Ουσία όσο και ο Τύπος. Η Ουσία σχετίζεται άμεσα με αυτό που εμείς ονομάζουμε «Ηγετικό Χαρακτήρα» – είναι όλα εκείνα τα στοιχεία της ηγεσίας που διαμορφώνουν την εικόνα για το πως οι άνθρωποι βλέπουν και αντιμετωπίζουν την ηγεσία.  Αντιθέτως, ο Τύπος αντιπροσωπεύει εκείνα τα στοιχεία της ηγεσίας που εξαρτώνται άμεσα από το επίπεδο του ηγέτη και τους λειτουργικούς του ρόλους στην επιχείρηση.

ΗΓΕΤΙΚΟΣ ΧΑΡΑΚΤΗΡΑΣ: Η ΟΥΣΙΑ ΤΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ

Πολλοί αναποτελεσματικοί ηγέτες προσβλέπουν σε μια ηγετική θέση πιστεύοντας ότι θα έχουν τη δύναμη και την εξουσία να κάνουν κάποια πράγματα με τον τρόπο που εκείνοι θέλουν ή πιστεύουν. Ωστόσο, η εμπειρία μάς λέει ότι οι πιο πολλοί αποτελεσματικοί ηγέτες αρχίζουν να αναπτύσσονται ρωτώντας τους εαυτούς τους όχι τι θα μπορούσαν να κάνουν έχοντας τη δύναμη του ηγέτη αλλά τι είδους ηγέτες θα ήθελαν να είναι. Αυτή η ενδοσκόπηση και η αυτοαξιολόγηση αποτελούν  αρχές και αξίες  που καταδεικνύουν το ηγετικό πνεύμα που μπορεί να διαθέτει κάποιος.

Ο Ηγετικός Χαρακτήρας αποτελείται από αξίες, χαρακτηριστικά και μια καθαρότητα του σκοπού και του ευρύτερου στόχου που θέτει, σε ατομικό επίπεδο, ο κάθε ηγέτης. Ο Ηγετικός Χαρακτήρας εκφράζεται μέσω της συνέπειας της συμπεριφοράς – που είναι  ο βαθμός στον οποίο ένας ηγέτης συνδέει τις πράξεις του με όσα λέει και εκφράζει. Οι περισσότεροι άνθρωποι έχουν βιώσει, είτε στην επαγγελματική είτε στη προσωπική τους ζωή,  έναν ηγέτη που λειτούργησε ως πρότυπο Ηγετικού Χαρακτήρα. Ήταν εκείνος ο ηγέτης που επέδειξε πραγματικό ενδιαφέρον για σας, σε ατομικό επίπεδο, που σας βοήθησε ή υποστήριξε να αναπτυχθείτε επαγγελματικά και που πάντα έμοιαζε να παίρνει αποφάσεις  έχοντας διαύγεια, καθαρότητα και σαφή προσανατολισμό. Είναι το είδος του ηγέτη το οποίο «τραβάει» τους ανθρώπους και τους καθιστά πρόθυμους να δώσουν το υψηλότερο επίπεδο της ενέργειας τους.

Έχουμε καταλήξει ότι λίγες εταιρίες ή ηγέτες καταφέρνουν να καθορίσουν τα σημαντικά στοιχεία του Ηγετικού Χαρακτήρα ακριβώς με τον ίδιο τρόπο. Στην πραγματικότητα, η έρευνα  μας έχει υποδείξει  περισσότερους από 16 παράγοντες ηγετικού χαρακτήρα που σχετίζονται με την επιτυχημένη ηγεσία. Η Wilson Learning  τους κατηγοριοποιεί σε τρία βασικά συστατικά στοιχεία: Προσωπικός Χαρακτήρας, Κοινωνικός Χαρακτήρας και Εταιρικός Χαρακτήρας.

• Προσωπικός Χαρακτήρας. Είναι ο χαρακτήρας που θα πρέπει να παραμένει σταθερός και αποφασιστικός σε κάθε αλλαγή που συμβαίνει στο περιβάλλον
• Κοινωνικός Χαρακτήρας. Δείχνοντας σεβασμό στους άλλους, κατανόηση και αναγνωρίζοντας τις ατομικές διαφοροποιήσεις
• Εταιρικός Χαρακτήρας. Η προθυμία να τοποθετήσουμε τις ανάγκες των πελατών και της εταιρίας μπροστά από τις προσωπικές μας ανάγκες.

Οι αποτελεσματικοί ηγέτες επιδεικνύουν μια ισορροπία  και των τριών βασικών συστατικών στοιχείων και τις δέχονται σαν πρωταρχικές αξίες.

Ο Ηγετικός Χαρακτήρας αποτελεί τη βάση  ή την Ουσία για την αποτελεσματική ηγεσία. Πρόκειται, επίσης, για ένα από τα ελάχιστα  απτά στοιχεία της ηγεσίας. Υπάρχουν κάποιοι που πιστεύουν ότι ο Ηγετικός Χαρακτήρας δεν μπορεί να αναπτυχθεί – είτε τον έχουν κάποιοι μέσα τους είτε όχι. Εμείς πιστεύουμε ότι όχι μόνο οι άνθρωποι μπορούν να αναπτύξουν τον Ηγετικό Χαρακτήρα  αλλά θα πρέπει να το κάνουν αν έχουν τη φιλοδοξία να βελτιώσουν τις ηγετικές τους ικανότητες. Τοποθετώντας το πιο απλά, θα  μπορούσαμε να ισχυριστούμε ότι δεν μπορεί κάποιος να αναπτύξει ένα ηγέτη αν πρώτα δεν μπορεί να αναπτύξει το άτομο.  Επίσης, αντιλαμβανόμαστε ότι οι επιχειρήσεις δεν αναπτύσσουν Ηγετικό Χαρακτήρα με τους ίδιους τρόπους που αναπτύσσουν άλλες ικανότητες ηγεσίας. Η ανάπτυξη  του Ηγετικού Χαρακτήρα προϋποθέτει  από τους ηγέτες να κατανοήσουν και αξιολογήσουν το δικό τους σύστημα αξιών, να αυξήσουν το επίπεδο της αυτογνωσίας τους και να απεμπλακούν από ξεπερασμένα πρότυπα σκέψης και δράσης. Μέσα από ένα συνδυασμό εμπειριών, καθοδήγησης και υποστήριξης, κάποιος μπορεί να δημιουργήσει το απαραίτητο υπόβαθρο προκειμένου να αναπτύξει τον Ηγετικό του Χαρακτήρα.

ΤΕΣΣΕΡΙΣ ΡΟΛΟΙ: Ο ΤΥΠΟΣ ΤΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ

Ο Ηγετικός Χαρακτήρας αποτελεί τη βάση για την αποτελεσματική ηγεσία αλλά από μόνος του δεν είναι αρκετός. Παράλληλα, απαιτούνται ικανότητες και γνώση για να υπάρχει η σωστή υλοποίηση, να πραγματώνονται οι αξίες και τα οράματα, να τηρούνται οι αρχές  και η φιλοσοφία και να είναι σε θέση ο ηγέτης να παράγει χειροπιαστά αποτελέσματα. Από την εμπειρία μας, οι ικανότητες που απαιτούνται προκειμένου να ασκήσει κάποιος αποτελεσματική ηγεσία μπορούν να συνοψισθούν σε τέσσερις βασικούς ρόλους που πρέπει να έχει ένας ηγέτης: Οραματιστής, Στρατηγικός, Διευκολυντής, Συνεισφέρων.

Αυτοί οι ρόλοι συμπληρώνουν ο ένας τον άλλο, έχοντας  ο καθένας τη δική του αξία στην αποτελεσματική ηγεσία. Η αναποτελεσματικότητα έγκειται στο ότι αυτοί οι ρόλοι δεν μπορούν να έλθουν σε ισορροπία από  όλους τους ηγέτες.  Για παράδειγμα, αυτό που λένε κάποιοι ηγέτες είναι ότι ο ρόλος του Οραματιστή  εστιάζεται  στον καθορισμό της κατεύθυνσης ενώ ο Στρατηγικός ρόλος διασφαλίζει ότι εξυπηρετείται το όραμα της εταιρίας μέσω της σωστής στρατηγικής. Ο Διευκολυντής εξασφαλίζει ότι όλα τα μέλη της ομάδας εμπλέκονται με τον κατάλληλο τρόπο στις διαδικασίες. Ο Συνεισφέρων διασφαλίζει ότι τα ταλέντα και τα δυνατά σημεία όλων των ανθρώπων αξιοποιούνται καταλλήλως. Αυτοί οι τέσσερις ρόλοι φαίνονται να είναι σε αντιδιαστολή μεταξύ τους για έναν ηγέτη και ίσως αυτός να είναι ο λόγος για τον οποίο οι πραγματικοί ηγέτες τους υιοθετούν, αφού αποτελούν πραγματική πρόκληση.

Ένας αποτελεσματικός ηγέτης καταφέρνει να ισορροπήσει  ανάμεσα σε αυτούς τους ρόλους και ακόμα περισσότερο να τους  ενσωματώσει στον Ηγετικό Χαρακτήρα.

Διαφορετικές καταστάσεις επιτάσσουν διαφορετικό τύπο ηγεσίας. Για αυτό τον λόγο, η σημαντικότητα του κάθε ρόλου ποικίλει και διαφέρει ανάλογα με το επίπεδο του κάθε ατόμου και τις ανάγκες της κάθε  εταιρίας. Όμως, και οι τέσσερις ρόλοι είναι απαραίτητοι για την αποτελεσματική ηγεσία σε κάθε επίπεδο. Ένας first-line manager μπορεί να πρέπει να δώσει μεγαλύτερη έμφαση  στο ρόλο του Στρατηγικού αλλά δεν μπορεί να αγνοήσει τελείως το ρόλο του Οραματιστή. Ο Πρόεδρος ή ο Διευθύνων Σύμβουλος θα πρέπει να δώσουν ιδιαίτερη έμφαση στο ρόλο του Οραματιστή και λιγότερο σε αυτό του Συνεισφέροντα, αφήνοντας περισσότερα διαχειριστικά θέματα στην ομάδα που βρίσκεται από κάτω του. Ωστόσο, θα χρειαστεί, σε πολλές περιπτώσεις, να ληφθούν αποφάσεις που ο Πρόεδρος μιας εταιρίας να χρειαστεί  να έχει και ικανότητες Συνεισφέροντα. Οι αποτελεσματικοί ηγέτες  δρουν έχοντας την οπτική γωνία και των τεσσάρων ρόλων.

 Ο Οραματιστής

Ο Οραματιστής καθοδηγεί την ατομική και εταιρική ανάπτυξη  μέσα από τη δημιουργία ενός οράματος το οποίο  έχει μέσα του το στοιχείο της πρόκλησης. Αν και ο ρόλος του οραματιστή είναι σημαντικός σε κάθε επίπεδο ηγεσίας, επηρεάζεται σε μεγάλο βαθμό από τη διαδικασία του ελέγχου που υπάρχει και ασκείται σε κάθε επίπεδο. Τα ανώτερα διευθυντικά στελέχη θα πρέπει να κατανοούν πλήρως  τη δομή της αγοράς και του ανταγωνισμού και στη συνέχεια να χρησιμοποιήσουν αυτή τη πληροφόρηση για να συνθέσουν το όραμα και την στρατηγική της εταιρίας.  Επίσης, θα πρέπει να εμπλέξουν και άλλους στην τελειοποίηση του οράματος και στη συνέχεια να προωθήσουν το  όραμα προς όλες τις κατευθύνσεις για να το καταστήσουν γνωστό. Όμως, ακόμα και οι first-line managers  θα πρέπει να έχουν την ικανότητα να μεταφράσουν αυτό το όραμα σε μια στρατηγική και σε έργο που θα  πραγματοποιηθεί μέσω των ανθρώπων τους . Οι τελευταίοι θα πρέπει, επίσης, να γνωρίζουν τη συνεισφορά που τους αναλογεί στην υλοποίηση του οράματος.

O Στρατηγικός

Αν ο Οραματιστής είναι εκείνος που ρωτάει «Τι;», O Στρατηγικός ρωτάει «Πως;». Αυτός ο ρόλος θέλει τον ηγέτη να διασφαλίζει τα εταιρικά αποτελέσματα τα οποία επιτυγχάνονται μέσα από την αποτελεσματική άσκηση της ηγεσίας, έχοντας συγκεκριμένες στρατηγικές και τακτικές. Ο αποτελεσματικός Στρατηγικός ηγέτης σχεδιάζει διαδικασίες οι οποίες είναι εφικτές και εμπεριέχουν το στοιχείο της πρόκλησης  για τους εργαζόμενους. Αναθέτει αρμοδιότητες και καθήκοντα, θέτει στόχους, υποστηρίζει τους άλλους στη λήψη αποφάσεων, καταγράφει και αξιολογεί την απόδοση των ανθρώπων του και φροντίζει έτσι ώστε οι στόχοι να επιτυγχάνονται μέσω της αλληλοϋποστήριξης.

Ο Διευκολυντής

Ο Διευκολυντής  δημιουργεί ένα περιβάλλον συμμετοχής με στόχο να προάγει αποτελεσματικές σχέσεις συνεργασίας  – μια σημαντική υπευθυνότητα σε κάθε επίπεδο ηγεσίας. Στον ρόλο του Διευκολυντή, οι αποτελεσματικοί ηγέτες έχουν να χειριστούν τις αντιπαραθέσεις, να κτίσουν ομαδικό πνεύμα, να εφαρμόσουν τεχνικές επικοινωνίας, να επηρεάσουν ανθρώπους και καταστάσεις. Για να εκπληρωθεί ο ρόλος του Διευκολυντή, οι ηγέτες θα πρέπει να δημιουργήσουν ένα περιβάλλον στο οποίο ο κάθε εργαζόμενος αισθάνεται ότι τον υπολογίζουν και ότι η δουλειά του έχει συνεισφορά στην επιτυχία της εταιρίας.

Ο Συνεισφέρων

Τέλος, ο Συνεισφέρων εστιάζει στη δημιουργία  της εταιρικής ανάπτυξης και αποτελεσματικότητας μέσω των προσωπικών ικανοτήτων του  και των ταλέντων που τον διακρίνουν. Αν και οι ηγέτες δεν είναι αυτοί που, στη πραγματικότητα, διεκπεραιώνουν , συχνά καλούνται να χρησιμοποιήσουν τη δημιουργικότητα τους, τις ικανότητες τους στην επίλυση προβλημάτων και διαφορών καθώς να συνδράμουν στη λήψη σημαντικών αποφάσεων.  Ειδικότερα, τα υψηλότερα  διευθυντικά στελέχη στην ιεραρχία μιας εταιρίας χρειάζεται να αξιοποιούν τις γνώσεις και την εμπειρία τους για το πως λαμβάνονται οι αποφάσεις με τον καλύτερο δυνατό τρόπο.

ΟΛΟΚΛΗΡΩΜΕΝΗ ΗΓΕΣΙΑ: ΑΠΟΔΟΣΗ  ΜΕ ΑΙΣΘΗΜΑ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗΣ

Ενσωματώνοντας τους τέσσερις ρόλους – του Οραματιστή, του Στρατηγικού, του Διευκολυντή και του Συνεισφέροντα –  έχοντας ως βάση τον Ηγετικό Χαρακτήρα, δημιουργούμε συνθήκες που είναι απαραίτητες για να υπάρξει απόδοση με αίσθημα ικανοποίησης και εκπλήρωσης. Αυτό είναι αναγκαίο όταν χρειαζόμαστε να έχουμε υψηλή απόδοση σε συνεχή βάση και οι άνθρωποι δεν πρόκειται να έχουν την υψηλότερη δυνατή απόδοση αν  δεν αισθάνονται ότι έχουν εκπληρώσει με επιτυχία, στον βαθμό που τους αναλογεί, το έργο τους. Η υποστήριξη των εταιριών και των ατόμων έτσι ώστε να επιτυγχάνουν υψηλή απόδοση  με αίσθημα ικανοποίησης και εκπλήρωσης  είναι η αποστολή της Wilson Learning για περισσότερα από 40 χρόνια.

Έχοντας ένα ολοκληρωμένο σύστημα ηγεσίας, δημιουργούνται οι συνθήκες που είναι απαραίτητες για την απόδοση με αίσθημα εκπλήρωσης. Η αδυναμία  ενός ηγέτη να χειριστεί αποτελεσματικά κάποιον από τους τέσσερις ρόλους μειώνει το αίσθημα εκπλήρωσης, την απόδοση ή και τα δύο μαζί. Χωρίς όραμα, οι εργαζόμενοι δεν νιώθουν υψηλό βαθμό εκπλήρωσης και πολλές φορές δεν καταλαβαίνουν ότι συνεισφέρουν για το «καλό» της επιχείρησης. Χωρίς  τη διεισδυτική ματιά από τον ηγέτη με Στρατηγικό ρόλο, οι άνθρωποι βρίσκουν δύσκολο να αντιληφθούν το πως η δική τους εργασία  συμβάλλει στην επίτευξη των εταιρικών στόχων. Χωρίς την απαραίτητη κατεύθυνση και καθοδήγηση, το εργασιακό περιβάλλον μπορεί να γίνει εχθρικό και αντιπαραγωγικό. Χωρίς την υποστήριξη, τη καθοδήγηση και τη συνεισφορά   των ηγετών, οι εργαζόμενοι δεν θα έχουν κάποια μοντέλα ή πρότυπα απόδοσης.

ΕΝΣΩΜΑΤΩΝΟΝΤΑΣ ΤΗΝ ΟΥΣΙΑ ΚΑΙ ΤΟΝ ΤΥΠΟ

Πιστεύουμε ότι ο Ηγετικός Χαρακτήρας είναι πολύ σημαντικός ανεξάρτητα με το επίπεδο  της ιεραρχίας στο οποίο ασκείται ηγεσία σε μια εταιρία. Ο Ηγετικός Χαρακτήρας μπορεί να εκφρασθεί διαφορετικά, ανάλογα με τη θέση του ηγέτη, τις αξίες της επιχείρησης και τα ζητήματα που αντιμετωπίζονται κάθε φορά. Ωστόσο δεν ισχύει αυτό που πολλοί μπορεί να πιστεύουν ότι δηλαδή ο Ηγετικός Χαρακτήρας πρέπει να διαφοροποιείται όσο πιο ψηλά βρισκόμαστε  στην πυραμίδα της εταιρίας. Αποτελεί τη βάση η οποία πρέπει να διέπεται από αρχές που δεν διαφοροποιούνται  στην κάθε αλλαγή ου συμβαίνει στην εταιρία ή στο εξωτερικό περιβάλλον. Με τόσες αλλαγές που συμβαίνουν στις ημέρες μας, ο ηγέτης θα πρέπει να επιδεικνύει μια σταθερότητα ως προς τις αξίες  και να τις εκπέμπει στους ανθρώπους του, ανεξάρτητα που βρίσκεται μέσα στην εταιρία.