13Apr

Yet Another Award for Wilson Learning

April 13, 2021 interFRONTIERS

Training Industry has announced that Wilson Learning has been named among its selections for the 2021 Top Training Companies™ lists for the sales training and enablement sector of the learning and development market. For more than 55 years, Wilson Learning has been equipping sales professionals with the capability, tools, and approaches to advance the success of sales professionals around the globe.

Selection of the Top 20 Sales Training and Enablement Companies was based on the following criteria:

Breadth and quality of programs/services and audiences served
Ability to deliver training in learners’ preferred modalities
Industry visibility, innovation, and impact
Strength of clients and geographic reach
Company size and growth potential

“A big challenge our customers frequently approach us with is ensuring their sales organization is enabled with the right processes, mindset, and skills needed to increase win rates and reduce missed quotas,” said Ed Emde, President of Wilson Learning Corporation. “The challenge has been amplified by the need to adapt to selling almost exclusively in a virtual environment due to the pandemic. It is particularly gratifying to be selected to Training Industry’s Top 20 Companies list again this year and to be acknowledged for having adapted and innovated our solution set to ensure improved sales effectiveness, whether salespeople are interacting face-to-face or virtually with their customers.”

Training Industry had announced earlier in the year that Wilson Learning has been named, for the 12^th consecutive year among its selections for the 2021 Top Training Companies™ lists for the leadership training sector of the learning and development market.

Kyriacos Iacovides, the Managing Director of Wilson Learning SEM said: “We are honored and proud to be the authorized distributors of Wilson Learning in South Eastern Mediterranean which includes Cyprus, Greece, Egypt, Jordan and Lebanon. For more than a decade Wilson Learning is globally recognized for providing learning solutions which add value to the lives of individuals and help businesses become High Fulfillment- High Performance organizations”.

In Cyprus, the Wilson Learning solutions and services are made available to the business community by interFRONTIERS interKNOWLEDGE.

22Feb

«Γιατί ποτέ δεν βρίσκω τους κατάλληλους ανθρώπους;»

February 22, 2021 Kostas Dermousis

Αυτό το ερώτημα με πολλές παραλλαγές αλλά πάντα στο ίδιο πνεύμα, μου το απευθύνουν συχνά στελέχη από το χώρο του HR, διευθυντές τμημάτων αλλά και επιχειρηματίες που προσλαμβάνουν ανθρώπους σε διάφορες θέσεις και συχνά ακολουθεί ένα διαζύγιο- συναινετικό ή μη.

Βεβαίως, να σας αναφέρω ότι αυτού του τύπου οι ερωτήσεις δεν έχουν πάντα αγνές προθέσεις. Οι απαντήσεις που επιζητούν να ακούσουν έχουν ως κοινό σημείο αναφοράς την ακαταλληλότητα των υποψηφίων σε αντιδιαστολή με την επάρκεια-καταλληλότητα των ανθρώπων που εμπλέκονται στη διαδικασία εύρεσης και επιλογής προσωπικού στις εταιρίες τους.

Μια απάντηση με περιεχόμενο σαν αυτό, θα ήταν ιδεώδης: «Σήμερα οι νέοι έχουν διαφορετικές αξίες… η δουλειά για αυτούς δεν αποτελεί προτεραιότητα… δεν έχουν βλέψεις… δεν θέλουν να εργάζονται δώδεκα ώρες την ημέρα, δεν επιζητούν καριέρες όπως εμείς τότε… αντιλαμβάνομαι ότι το σύστημα επιλογής και πρόσληψης που έχετε σχεδιάσει είναι ό,τι καλύτερο υπάρχει ….».

Δίνοντας μια τέτοιου τύπου βολική απάντηση, λάμπουν τα πρόσωπα τους, αισθάνονται δικαίωση, τονώνεται η αυτοπεποίθηση τους. Και τι κάνουν; Συνεχίζουν να λειτουργούν με τον ίδιο τρόπο που λειτουργούσαν, έχοντας τα ίδια αποτελέσματα που πάντα είχαν. Παραφράζοντας αυτό που είχε πει ο αείμνηστος David Ogilvy για τη διαφήμιση: Οι επιχειρήσεις παίρνουν τους ανθρώπους που τους αξίζουν. Ζόρικο; Αναμφισβήτητα.

Πολλές είναι οι παράμετροι που μπορούν να επηρεάσουν αρνητικά το αποτέλεσμα σε μια διαδικασία επιλογής προσωπικού. Τουλάχιστον, τις παρακάτω έξι σημαντικές παραμέτρους , σε πολύ μεγάλο βαθμό, μπορείτε να τις ελέγξετε. Αν δεν το κάνετε, δεν θα φταίνε οι ακατάλληλοι υποψήφιοι.

«Δεν θα καταφέρετε να βρείτε τους κατάλληλους ανθρώπους αν προηγουμένως δεν….»

…έχετε αποκρυσταλλώσει το στόχο σας και το αποτέλεσμα που θέλετε να επιτύχετε

Ποιος είναι ο στόχος σας ή οι στόχοι σας με την πρόσληψη ενός ανθρώπου; Ως παράδειγμα, σας μεταφέρω επακριβώς αυτό που μου είχε κάποτε ειπωθεί: « Χρειαζόμαστε επειγόντως έναν ακόμα Key Account Manager (KAM),ο οποίος σε λίγα χρόνια να είναι σε θέση να αναλάβει Διευθυντής Πωλήσεων Νοτίου Ελλάδας». Προσωπικά, αντιλαμβάνομαι ότι στόχος είναι να βρεθεί άμεσα ένας KAM για να χειρίζεται τους 6 μεγάλους πελάτες της εταιρίας. Κατά συνέπεια, τόσο η περιγραφή της θέσης εργασίας όσο και η αγγελία και στη συνέχεια οι συνεντεύξεις πρέπει να έχουν ως κοινό άξονα συγκεκριμένες γνώσεις, ικανότητες και εμπειρία πωλήσεων και διαπραγματεύσεων. Μέχρι εδώ, η κατάσταση φαίνεται να είναι ξεκάθαρη. Ωστόσο το υπόλοιπο μέρος της φράσης, παρουσιάζει μια ασυνέπεια διότι αυτός ο άνθρωπος φαίνεται να προορίζεται (αποτέλεσμα) για Διευθυντής Πωλήσεων Ν. Ελλάδας. Έτσι, προκύπτουν κάποια ερωτήματα. Τι ζητάμε από τον υποψήφιο; Ικανότητες πωλήσεων & διαπραγματεύσεων ή ικανότητες management και ηγεσίας; Και τα δύο; Που θα δώσουμε προτεραιότητα; Στον στόχο ή στο αποτέλεσμα; Τι θα κάνουμε αν ένας υποψήφιος διαθέτει people skills αλλά δεν είναι ακριβώς αυτό (…ποιο «αυτό»;) που θα θέλαμε για τη τρέχουσα θέση του KAM; Τι γίνεται στην αντίστροφη περίπτωση; Πόσο ρεαλιστικό είναι να ζητάμε όλα αυτά σε έναν άνθρωπο;

…έχετε καταφέρει να συντάξετε μια ρεαλιστική περιγραφή εργασίας

Ας δώσουμε έμφαση στη λέξη «ρεαλιστική». Έχουμε δει περιγραφές θέσεων εργασίας αυτοκρατορικών και φαραωνικών διαστάσεων. Μπορείτε να φανταστείτε τι θα μπορούσε να γραφτεί για τη θέση εργασίας του παραπάνω παραδείγματος; Πόσο βέβαιο είναι ότι θα μπορούμε να βρούμε έναν άνθρωπο με τόσες ικανότητες… ειδικά όταν ζητάμε να είναι μέχρι 30 χρονών; Αυτή πρόκειται για μια ακόμη ασυνέπεια ως προς το τι ζητάμε.

…προσδιορίσετε με ακρίβεια τις γνώσεις ,ικανότητες και συμπεριφορές που απαιτούνται

Δεν μπορώ να αποφύγω τη σκωπτική διάθεση όταν διαβάζω σε περιγραφές θέσεων εργασίας ικανότητες όπως: Επικοινωνιακός/η, δυνατότητα πειθούς, εξωστρέφεια, δυναμική παρουσία, αποτελεσματικός/η στην επίλυση προβλημάτων, χειρισμός περίπλοκων καταστάσεων με αποτελεσματικό τρόπο.

Τι να σημαίνει άραγε «επικοινωνιακός» ή «πειστικός»; Πάντα θυμάμαι τον διάλογο με μια Διευθύντρια Trade Marketing όταν την είχα ρωτήσει « Τι εννοείς Δανάη λέγοντας ότι το στέλεχος που θέλεις να προσλάβεις πρέπει να είναι πειστικό;» «Να μπορεί να πείθει» μου απάντησε. «Δηλαδή αν ήμουν υποψήφιος και σου έδινα αυτή την απάντηση, θα σε είχα καλύψει;» τη ξαναρώτησα «Βεβαίως και όχι» μου απάντησε. Τουλάχιστον ήταν ειλικρινής!

Ας δεχθούμε επιτέλους ότι σε πολλές, για να μη ισχυριστώ στις πλείστες περιπτώσεις, οι περιγραφές των γνώσεων, ικανοτήτων και συμπεριφορών που κάνουμε είναι κυρίως γενικόλογες, ασαφείς, ενίοτε αλληλοσυγκρουόμενες και χρήζουν πολλαπλών ερμηνειών.

…είστε προετοιμασμένοι να απευθύνετε τις σωστές ερωτήσεις

Θεωρώ ανεύθυνους όσους ετοιμάζονται να διεξάγουν συνέντευξη χωρίς καμία προετοιμασία. Δεν είναι λίγες οι φορές που δεν θυμούνται ούτε το περιεχόμενο του βιογραφικού που έχουν μπροστά τους. Ούτε λόγος να γίνεται για προετοιμασία με ερωτήσεις βασισμένες στις γνώσεις και ικανότητες που θα έχουν ήδη προαποφασιστεί. Καμία συστηματοποιημένη προσέγγιση και καμία μοντελοποίηση. Λειτουργούν βάσει ενστίκτου, διαίσθησης, αυτοσχεδιάζοντας και κάνοντας επίκληση της εμπειρίας τους.

…μάθετε να αξιολογείτε τις απαντήσεις τους

Μια από τις βασικές αρχές του NLP (Neuro-Linguistic Programming) είναι ότι το νόημα της επικοινωνίας μας αντικατοπτρίζεται στην απόκριση που λαμβάνουμε από τον εκάστοτε συνομιλητή μας. Εν προκειμένω, οι απαντήσεις που θα πάρουμε σε μια συνέντευξη είναι ανάλογες των ερωτήσεων που θα κάνουμε. Πριν σπεύσουμε να αξιολογήσουμε τις απαντήσεις ενός υποψηφίου, ας αναρωτηθούμε αν οι ερωτήσεις μας ήταν οι κατάλληλες. Βεβαίως, η σκέψη που μάλλον κάνετε, ότι δεν γίνεται να αξιολογήσουμε τις δικές μας ερωτήσεις από τη στιγμή που δεν έχουμε κάνει καμία προετοιμασία, είναι απολύτως σωστή. Η αυτογνωσία δεν μπορεί να είναι à la carte.

Σημαντικά χαρακτηριστικά υψηλής ποιότητας αποκρίσεων είναι αν αυτές απαντούν ευθέως στις ερωτήσεις που έχετε θέσει, αν είναι συγκεκριμένες και απτές, χωρίς να εμπεριέχουν υποθέσεις και αοριστίες.

Σε αυτό το σημείο, επισημαίνω ένα από τα συνηθισμένα λάθη που γίνονται στις συνεντεύξεις. Συγκρίνουμε τους υποψήφιους μεταξύ τους αντί να αξιολογούμε τον καθένα ξεχωριστά με βάση τις γνώσεις, ικανότητες και συμπεριφορές που έχουμε καθορίσει.

…είστε σε θέση να «διαβάσετε» τον κάθε υποψήφιο

Εδώ θα είμαι πιο ελαστικός, διότι η αναγνώριση των micro-expressions των άλλων συνομιλητών μας, απαιτεί εκπαίδευση και επίμονη πρακτική. Όταν έχουμε μάθει να διακρίνουμε τις μικρο-εκφράσεις των υποψηφίων, αποκτάμε ένα σημαντικό πλεονέκτημα, αφού έχουμε πολύ περισσότερες πιθανότητες να αποκωδικοποιήσουμε τις συμπεριφορές τους. Συνδυάζοντας τις μικρο-εκφράσεις , με τη γλώσσα σώματος και τη λεκτική επικοινωνία, τους κατανοούμε καλύτερα, έχοντας μια πολύ πιο ολοκληρωμένη εικόνα για τον τρόπο σκέψης και δράσης τους, αυξάνοντας τις πιθανότητες να λάβουμε σωστότερες αποφάσεις σε ό,τι αφορά την επιλογή τους.

Οι μικρο-εκφράσεις είναι ακούσιες συσπάσεις του προσώπου που συμβαίνουν στο 1/25 του δευτερολέπτου ως αποτέλεσμα των συναισθημάτων που νιώθει κάποιος την εκάστοτε χρονική στιγμή. Ο καθένας μας εκπέμπει μικρο-εκφράσεις και κανένας δεν μπορεί να τις κρύψει.

15Feb

Θέμα διαδοχής: Αρχή του τέλους ή αρχή μιας νέας προοπτικής;

February 15, 2021 interFRONTIERS

Στο Νονό μέρος II εξελίσσεται μια συγκλονιστική σκηνή μεταξύ του Michael του πανίσχυρου και ψυχρού διαδόχου του γιου του Vito Corleone που ανάλαβε την ηγεσία της οικογένειας και του δευτερότοκου γιού του Vito, του Fredo, ο οποίος ήταν ο πλέον ανίκανος και αποτελούσε και την κωμική φιγούρα της οικογένειας. Στη σκηνή αυτή, ο Michael Corleone αποκαλύπτει στο Fredo ότι ξέρει ότι τον έχει προδώσει. Η αντίδραση του Fredo Corleone ήταν μια κλαψούρα στην οποία ομολογεί στον αδερφό του ότι πράγματι τον πρόδωσε, χωρίς όμως να έχει πρόθεση να του κάνει κακό, και δικαιολόγησε τη συμπεριφορά του, λέγοντας ότι προσπάθησε να φτιάξει κάτι δικό του. Η απάντηση του Michael ήταν: «Ναι αλλά εγώ πάντα σε φρόντιζα». Αυτό οδήγησε το Fredo σε ένα πρωτοφανή ξέσπασμα θυμού μέσα από τον οποίο, περίπου, συνοπτικά, είχε πει: «Μα εσύ είσαι το μικρό μου αδερφάκι θα με φρόντιζες εμένα; Εγώ έπρεπε να αναλάβω την ηγεσία της οικογένειας.» Αυτό βέβαια δεν θα μπορούσε να γίνει ποτέ αφού η επιθυμία του Vito μετά από τη δολοφονία του πρωτότοκου γιου του Santino ήταν ο διάδοχος να είναι ο Michael και όχι βέβαια ο Fredo που ήταν ο πλέον ανίκανος.

Στην πραγματικότητα, το θέμα διαδοχής ήταν πιο εύκολο για τον Vito όταν οι εχθροί της οικογένειας έβγαλαν από την μέση τον Santino.Αλίμονο, στην δυναστεία των Corleone αν ο επιπόλαιος εκρηκτικά αυθόρμητος και χωρίς όρια γυναικάς Santino, γινόταν ο νέος νονός.

Η σκηνή αυτή στο κινηματογραφικό αριστούργημα του Copola είναι ασφαλώς μια δραματοποιημένη εκδοχή του τι συμβαίνει σήμερα στις οικογενειακές επιχειρήσεις.

Το θέμα, διαδοχής όμως δεν παύει να είναι ένα ζήτημα πολλαπλών προκλήσεων για τις οικογενειακές επιχειρήσεις που αν δεν τύχει σωστής διαχείρισης μπορεί να οδηγήσει σε συγκρούσεις που θα βλάψουν όχι μόνο την ίδια την επιχείρηση, αλλά και την σχέση γονιών – παιδιών.

Το ζήτημα, βέβαια ξεκινά πολύ πιο πριν η νέα γενιά ενταχθεί στην επιχείρηση, όταν πρέπει να απαντηθούν άλλα βασικά ερωτήματα:

Μπορεί ή/και θέλει η νέα γενιά να ενταχθεί στην επιχείρηση και να αναλάβει θέσεις ευθύνης και τελικά την ηγεσία της επιχείρησης;
Και γιατί, άραγε πρέπει, η διαδοχή να περάσει στο γιο και όχι στη θυγατέρα; Και γιατί συχνά, ο πρωτότοκος, έχει τον πρώτο λόγο και δικαίωμα στη διαδοχή, ως να είναι υπόθεση μοναρχίας;

Θα εργοδοτηθούν πριν, για σκοπούς εμπειρίας κάπου αλλού ή θα ενταχθούν στην επιχείρηση μόλις ολοκληρώσουν τις σπουδές τους;

Το άρθρο αυτό, στηρίζεται στις παραδοχές πως:

Η συνηθής πρακτική, παίρνει σαν δεδομένο ότι την ηγεσία της οικογενειακής επιχείρησης θα αναλάβει η επόμενη γενιά
Στις πλείστες των περιπτώσεων, θα γίνει το λάθος, ένταξης τους στην επιχείρηση, χωρίς την εξαιρετικά ωφέλιμη εμπειρία εργοδότησης κάπου αλλού και ειδικά στο εξωτερικό

Το άρθρο επικεντρώνεται στην διεργασία Ενσωμάτωσης και Ανάληψης Ρόλου και Ευθύνης της νέας γενιάς στην οικογενειακή επιχείρηση.

Η διεργασία, αυτή είναι περίπλοκη και πολυσύνθετη. Είναι στην ουσία μια συνεχής αλληλοεπίδραση μεταξύ των δύο πλευρών, δηλαδή ιδρυτές/γονείς και διάδοχοι/παιδιά που πρέπει να εξελιχθεί σε μια παραγωγική σχέση αμοιβαίας αποδοχής και συνεργασίας.

Ο σχεδιασμός της πρέπει να στηρίζεται σε μια διπλή οπτική. Ποιες οι συναισθηματικές και συμπεριφορικές προκλήσεις, που έχουν να αντιμετωπίσουν οι δύο πλευρές;

Ξεκινώντας από την πλευρά των παιδιών παραθέτω μια ομολογία η οποία προσδιορίζει, περίπου την πρόκληση που αντιμετωπίζει η κατάσταση διαδοχής:

«Στο σχολείο στο γυμνάσιο, στο λύκειο, και στις σπουδές μου, προσπαθούσα να ανταποκριθώ στις προσδοκίες των γονιών μου, να κάνω ότι καλύτερο μπορούσα και να αριστεύσω. Όταν επέστρεψα στην οικογενειακή επιχείρηση αμέσως μετά τις σπουδές μου, επειδή επέλεξα τη ζώνη άνεσης μου, αντί να επιχειρήσω να εργαστώ σε μια άλλη εταιρεία πριν καταλήξω κοντά στους γονείς μου και στην επιχείρηση τους, είχα να αντιμετωπίσω τις εξής προκλήσεις: Να αποδείξω στον πατέρα μου ότι είμαι άξιος διάδοχος χωρίς να τολμώ ποτέ, τουλάχιστον στην αρχή, να αμφισβητήσω οτιδήποτε έκανε μέχρι τώρα και παράλληλα να πείσω τον περίγυρο μου, δηλαδή το προσωπικό της εταιρείας και τα υπόλοιπα στελέχη, ότι θα μπορούσα να είμαι διάδοχος, όχι λόγω του επιθέτου μου, αλλά λόγω των ικανοτήτων μου. Ένα ταξίδι από την εφηβεία μέχρι σήμερα, καθόλου μα καθόλου εύκολο.»

Μέσα σε αυτό το σκεπτικό, ή σε κάποιο ενδεχόμενα ανάλογο, ο υποψήφιος διάδοχος (ή και υποψήφιοι διάδοχοι), έχουν κατά τη γνώμη μου, να διανύσουν την ακόλουθη διαδρομή, στα πλαίσια της διεργασίας ενσωμάτωσης και ανάληψης θέσης ευθύνης στην επιχείρηση:

Να αποκτήσουν μια σαφή εικόνα της επιχείρησης, σε επίπεδο «μεγάλης εικόνας» και να έχουν αποσαφηνίσει τα στρατηγικά ζητήματα που απορρέουν, είτε από το εσωτερικό ή το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης. Να έχουν δηλαδή καθαρή αντίληψη των Κρίσιμων Παραγόντων Επιτυχίας της επιχείρησης
Η αφ’ υψηλού, μεγάλη εικόνα της επιχείρησης δεν αρκεί (ειδικά λαμβάνοντας υπόψη το μέγεθος της μεσαίας οικογενειακής επιχείρησης στην Κύπρο). Θα πρέπει να εκτεθούν σε όλες τις λειτουργίες της επιχείρησης και να τις γνωρίσουν σε επαρκή βάθος και λεπτομέρεια και να κατανοήσουν τη μεταξύ τους σύνδεση και αλληλεξάρτηση
Ενώ πορεύονται σε αυτή τη διαδρομή, θα είναι σε επαφή με το υπόλοιπο προσωπικό και στελέχη της επιχείρησης και άρα, κάτω από το μικροσκόπιο του καθενός, με το οποίο θα αναζητείται απάντηση στο ερώτημα: «Πώς θα είναι αν γίνει το αφεντικό μας»; Αυτή η συνεχή κρίση και αξιολόγηση απαιτεί μια συνολική συμπεριφορά από μέρους του μελλοντικού διαδόχου που θα κτίζει ένα προφίλ αξιοπιστίας. Αυτό θα κάνει δυνατή, τη θετική αποδοχή τους, από τους ανθρώπους της επιχείρησης
Τελευταίος στόχος της διαδρομής αυτής, και πιθανόν ο πιο δύσκολος, είναι να κερδίσουν την εμπιστοσύνη της άλλης πλευράς, των γονιών/ιδρυτών και να κτίσουν μια παραγωγική σχέση συνεργασίας.

Να πάμε τώρα στην άλλη πλευρά, όπου και εκεί υπάρχει μια σειρά, διαφορετικών συναισθηματικών προκλήσεων και μια ανάλογη διαδρομή που πρέπει να διανύσει ο επικεφαλής της επιχείρησης:

Η πρώτη αυτονόητη πρόκληση είναι η συνειδητοποιημένη απόφαση ότι θα παραδώσει την ηγεσία της επιχείρησης στην επόμενη γενιά. Τεκμηρίωση της συνειδητοποιημένης απόφασης, είναι βέβαια ένα συγκεκριμένο πλάνο
Να είναι σε θέση να μπορεί να σχεδιάσει τη διαδρομή του, στα πλαίσια της οποίας αναγκαστικά πρέπει να υιοθετήσει το ρόλο του μέντορα και αν είναι δυνατό καθοδηγητή (coach)
Να είναι έτοιμος, να μπει σε μια διεργασία αλληλοεπίδρασης, όπου ενώ θα πρέπει να λειτουργήσει σαν μέντορας και καθοδηγητής, πιθανότερα, θα έχει να αντιμετωπίσει, (ιδανικά να καλωσορίσει), την αμφισβήτηση δικών του πρακτικών, που μέσα από την οπτική της νέας γενιάς, να χρήζουν ριζικής αναθεώρησης

Όταν γράφονταν τα πιο πάνω, μπορεί να φαίνονται σαν συνταγές ή σειρά υποδείξεων. Στην πραγματικότητα, τα πράγματα είναι δύσκολα και η αίσθηση μου είναι πως η διαδρομή, που και οι δύο πλευρές έχουν να διανύσουν είναι μια ακροβασία πάνω σε ένα σχοινί, μέχρι να συναντηθούν και να πατήσουν σε κοινό και στέρεο έδαφος.

Περιττό να αναφέρουμε πόσο πιο περίπλοκα γίνονται τα πράγματα, αν θέση στην επιχείρηση και ειδικά της πρώτης, του ηγέτη διεκδικούν πέρα του ενός, ανάμεσα σε αδέλφια.

Το ερώτημα, λοιπόν με το οποίο τιτλοφορείται το άρθρο: «Θέμα διαδοχής: Αρχή του τέλους ή αρχή μιας νέας προοπτικής», δεν είναι υπερβολή.

Σε ότι δε αφορά, την τύχη της οικογένειας Corleone, κάτω από την ηγεσία του Michael, αυτή παρουσιάζεται στο Νονό, μέρος 3, που ποιοτικά βέβαια απέχει πολύ από τα δύο πρώτα μέρη.

Κάθε άλλο παρά αίσιο είναι το τέλος του Michael επειδή…….

Κυριάκος Ιακωβίδης
Γενικός Διευθυντής, Great Place to Work®
Σύμβουλος Εκπαίδευσης interFRONTIERS interKNOWLEDGE

09Feb

Επιτέλους, θα μάθουμε να δίνουμε Feedback;

February 9, 2021 Kostas Dermousis

WARNING…

Εσείς που θα διαβάσετε αυτό το κείμενο, να είστε προετοιμασμένοι να ανεχθείτε τη γκρίνια μου. Μια γκρίνια που φαίνεται να υποτροπιάζει διότι ενώ εκδηλωνόταν μόνο μέσω του προφορικού λόγου, σε εκπαιδεύσεις, σε ατομικές συνεδρίες και σε ανεπίσημες συζητήσεις με πελάτες, συνεργάτες, φίλους, τώρα κάνει την εμφάνιση της και γραπτώς.

Η καλή μέρα από το feedback φαίνεται

Ας μη χαθούμε στην ελληνική μετάφραση της λέξης. Νομίζω ότι όλοι καταλαβαίνουν και κατανοούν τον όρο feedback. Το ερώτημα είναι αν όλοι χρησιμοποιούμε σωστά τη διαδικασία του feedback στον επαγγελματικό μας χώρο. Κάποιοι ισχυρίζονται-και αυτοί είναι managers και directors-ότι το feedback είναι απαραίτητο γιατί με αυτό τον τρόπο αυξάνεται η απόδοση της ομάδας τους. Ωστόσο, όταν τους ρωτάω «γιατί είναι απαραίτητο» και «πώς το συνδέεις με την απόδοση των ανθρώπων σου», καταφεύγουν σε γενικόλογες και εκτός θέματος απαντήσεις.

Η κατάσταση χειροτερεύει πολύ περισσότερο όταν τους βλέπω να ιδρώνουν για να με πείσουν ή να πείσουν τον εαυτό τους ότι έχουν εντάξει το feedback στην κουλτούρα τους. Σταχυολογώ μερικές φράσεις-κλισέ που έχω ακούσει και σχολιάζω:

«Μαζεύω την ομάδα μου και της δίνω feedback». Πολλοί πιστεύουν ότι πρόκειται για ομαδικό άθλημα. Κάνουν την υπόθεση ότι όλοι έχουν τις ίδιες ανάγκες, προσδοκίες, προβληματισμούς και δυσκολίες. Κατά συνέπεια, όλα ισχύουν για όλους. Βολικό;

«Δεν χρειάζεται να το κάνω σε ατομική βάση. Όλοι ακούνε τα πάντα για να υπάρχει διαφάνεια.» Ο θρίαμβος της δημιουργικότητας σε μια επιεικώς γελοία δικαιολογία.

«Δεν έχω χρόνο για μια προσέγγιση one–to–one, όλοι μαζί για να γλυτώνω χρόνο.» Προφανώς όσοι συμφωνούν με αυτό, δεν έχουν συνειδητοποιήσει ότι είναι υπόλογοι για τους ανθρώπους τους. Είναι εκεί για να τους καθοδηγούν και όχι για να γλυτώνουν τον δικό τους χρόνο. Αν δεν έχουν χρόνο, να τον βρουν και αν δεν μπορούν να τον βρουν, ας κατανοήσουν ότι αυτή η αντίληψη που υιοθετούν, ναρκοθετεί την εξέλιξη της ομάδας τους και λειτουργεί σε βάρος των αποτελεσμάτων της εταιρίας.

«Δεν χρειάζεται να τους τρώω το χρόνο σε συναντήσεις. Τα λέμε στο αυτοκίνητο, στο café, στο διάλλειμα που κάνουμε τσιγάρο.» Φαίνεται ότι σε κάποιο σεμινάριο time management, θα άκουσαν ή μάλλον έτσι θα ήθελαν να καταλάβουν ότι το feedback «τρώει» το χρόνο των εργαζομένων οπότε η λύση είναι δύο σε ένα: Καφές και feedback, τσιγάρο στο αίθριο με feedback. Η επιτομή του multi-tasking!

«Βεβαίως, το feedback είναι υποχρεωτικό κάθε εξάμηνο, κατά τη διάρκεια του performance appraisal…» Αναρωτιέμαι τι λένε στους ανθρώπους τους. Κάτι σαν: «Λυπάμαι αλλά είναι υποχρεωτικό; Πάμε να τελειώνουμε;»

«Η εταιρία έχει συγκεκριμένα guidelines για το πώς πρέπει να δίνουμε feedback. Το ακολουθούμε για να είμαστε ΟΚ με τις διαδικασίες, να συμπληρώνουμε τα έντυπα και να μην έχουμε θέματα με τυχόν auditing.» Έχω υπάρξει μάρτυρας εφαρμογής τέτοιων guidelines. Πολυσέλιδα εγχειρίδια, γραμμένα στην αγγλική, από τα κεντρικά της εκάστοτε πολυεθνικής εταιρίας. Είναι πιο σύνθετα και από manuals εγκατάστασης κεντρικών servers στη NASA. Κανένας δεν θέλει να τα διαβάσει, να τα εφαρμόσει και όλοι μαζί υποκρίνονται ότι τα τηρούν, καμαρώνοντας ότι η επιχείρηση έχει αναπτύξει feedback culture. Το απόλυτο θέατρο του παραλόγου.

«Δεν χρειάζονται εμένα για να τους τα πω. Ξέρουν οι ίδιοι.» Υπαινίσσεται ότι ξέρουν τα χάλια τους. Αυτός σκέφτεται ότι οι άνθρωποι του δεν διορθώνονται με τίποτα, ό,τι και να κάνει ο ίδιος δεν είχε και δεν θα έχει κανένα αποτέλεσμα. Οπότε δεν κάνει τίποτα. Όλα καλά!

Το καλύτερο για το τέλος: « Τους πληρώνω για να κάνουν τη δουλειά τους. Σιγά μη πρέπει να κάνουμε και κουβεντούλα. Σε παρακαλώ…» Σας παρακαλώ, διαβάστε το με τσαντίλα, νεύρα και μαγκιά. Το τελευταίο «σε παρακαλώ», με ύφος απειλητικότατης προστακτικής, το απηύθυνε σε μένα αφού του είχα ήδη εξηγήσει τη φιλοσοφία και τη διαδικασία του feedback. Στο τέλος, βρέθηκα να τον παρακαλάω να ξεχάσει όλη τη συζήτηση. Τον φαντάζεστε να κάνει τέτοιου είδους «κουβεντούλα» με τους ανθρώπους του;

Δεν υπάρχει αποτυχία, μόνο feedback

Ας θυμηθούμε ότι σκοπός μας όταν δίνουμε feedback, αν βρισκόμαστε σε θέσεις που διοικούμε ανθρώπους, είναι η βελτίωση και η συνεχής ανάπτυξη τους. Φυσικά και η υψηλότερη απόδοση τους είναι το ζητούμενο. Όμως, αυτή είναι αλληλένδετη και ανάλογη με το αίσθημα ικανοποίησης και αυτοεκπλήρωσης που αντλεί ο κάθε εργαζόμενος στο περιβάλλον του και σε πολύ μεγάλο βαθμό, οι προϊστάμενοι- είναι αυτοί που καθορίζουν το περιβάλλον. Αν δεν μπορούν να λειτουργήσουν ως καταλύτες και να κατανοήσουν αυτές τις απλές και αλληλένδετες συνθήκες, δεν μπορούν να ηγούνται ομάδων και ανθρώπων.

Δυστυχώς, το feedback όπως πολλές ακόμα λειτουργίες του management που σχετίζονται με τον παράγοντα-άνθρωπο, έχει κακοπάθει. Οι περισσότεροι το συνδέουν με «κριτική» η οποία καταλήγει σε μια αβίαστη, ατεκμηρίωτη απόρριψη του ίδιου του εργαζόμενου από τον προϊστάμενο του.

Άλλωστε, ένα από τα βασικά αξιώματα του NLP είναι ότι «δεν υπάρχει αποτυχία παρά μόνο feedback.» Αν έχει γίνει κάποιο λάθος, αν έχουμε ένα αρνητικό αποτέλεσμα, αυτό είναι κάτι που ήδη συνέβη. Το feedback είναι η ευκαιρία για να μάθουμε πώς πρέπει να σκεφτόμαστε και να δρούμε προκειμένου να έχουμε επιτυχίες και θετικά αποτελέσματα.

Αν ο στόχος του feedback είναι να αναπαράγουμε την αποτυχία, προτάσσοντας αρνητισμό, δυσπιστία και έλλειψη διάθεσης για καθοδήγηση και ενδυνάμωση του συνεργάτη μας τότε πραγματικά δέχομαι ότι σε αυτό είμαστε καταπληκτικοί. Όταν ακούω έναν προϊστάμενο να λέει σε κάποιο συνεργάτη του: «Δεν τα κατάφερες και τώρα έχουμε πρόβλημα… κοίταξε την επόμενη φορά να μη τα θαλασσώσεις…», δεν μπορώ να κάνω κάτι καλύτερο από το να αμφιβάλλω για τη καταλληλότητα του πρώτου να βρίσκεται σε αυτή τη θέση.

Ένας δομημένος διάλογος feedback εμπεριέχει και συμπυκνώνει πολλά πρωτόκολλα και τεχνικές επικοινωνίας. Να μάθουμε πρώτα να επικοινωνούμε και να δίνουμε feedback και στη συνέχεια να κάνουμε την οποιαδήποτε συζήτηση περί ηγετικών ικανοτήτων και ηγετικής συμπεριφοράς. Πολλές φορές έχω σκεφτεί ότι στις συνεντεύξεις για επιλογή στελεχών σε διευθυντικές θέσεις, θα ζητάω να μου κάνουν ένα feedback demo. Θα είναι κυριολεκτικά αποκαλυπτικό.

Όμως, ας μην σας βάζω ιδέες!

04Feb

Leading from a Distance 6 Leadership Strategies Managers Need to Know

February 4, 2021 interFRONTIERS

In a market fraught with uncertainty, many companies have focused on cutting expenses and increasing productivity and efficiency as a way to stem market share losses and reverse downward sales trends. This often means downsizing and reorganizing to reduce labor costs, eliminate redundancy, and better target scarce resources.In the process, offices have been closed, divisions and departments merged, employees dispersed, and leaders challenged to manage wider spans of control—often covering multiple locations. In the changed global business landscape, gaining competitive advantage will depend in part on the ability of business units, divisions, and functional departments to collaborate successfully across a whole new set of boundaries.

Collaboration, however, does not necessarily occur without thought or effort, even among people separated only by a floor or a cubicle wall. Teams, the workhorse units of the organization, are increasingly “virtual,” consisting of people working across space, time zones, and often cultural boundaries. As virtual teams become more and more a reality for growing numbers of people, leading them effectively is critical for companies wishing to exploit the opportunities for achieving high-priority business goals.

“”Effective coaching is a challenge for most managers, but especially so when they lack the opportunity to observe their team members carrying out tasks and interacting on a regular basis.

The Benefits and Liabilities of Virtual Teams

According to a study by MIT’s Sloan School, well-managed virtual teams can potentially outperform teams sharing a location. The benefits of virtual teams include:

Integrating diverse knowledge and skills to drive innovation, address complex tasks more effectively, and make better decisions
Reducing costs due to eliminating overlapping functions and sharing of best practices
Sharing knowledge about different products and markets
24/7 productivity by teams working across global time zones

To achieve these potential benefits, however, leaders need to overcome liabilities inherent in the lack of direct contact among team members and managers. Team members may not naturally know how to interact effectively across space and time. They need strong team skills such as setting goals, sharing responsibility for getting things done, and providing mutual support. And they need smart leadership to make sure they can leverage those skills in a virtual working environment. Without team skills and effective leadership, a virtual team can become ineffectual and dysfunctional. Problems can include:

Difficulties in communicating and understanding one another, resulting in a lack of common ground, trust, and shared responsibility
Failure to develop task-related processes such as setting clear goals and standards
Inability to collaborate in a way that takes advantage of different perspectives, knowledge, talent, and expertise
A lack of full engagement and commitment by all team members to deliver their best performances when completing tasks and progressing toward team goals

Leaders accustomed to observing and interacting with their people face-to-face often find it difficult to coach, motivate, and otherwise manage a dispersed team to achieve the highest possible performance. So how do leaders adapt to overcome barriers and lead effectively from a distance?

6 Leadership Strategies for Virtual Team High Performance

While many of the same management practices that are effective with co-located teams can be applied to virtual teams, some important adaptations need to be made to address the unique challenges faced by teams working together virtually. Managers facing these challenges should consider these six strategies:

1. Keep All Team Members in Close Communication

Creating a sense of team is a critical success factor for any team, but especially so where members can’t interact with each other directly. Regular communication among all team members is essential to bringing people together and fostering a sense of inclusion, while providing ongoing opportunities for input and influence. In some cases, there may be a core group at one site while other team members are located elsewhere, making it even more important to ensure off-site members don’t feel out of the loop.

Whether using teleconferencing, e-mails, instant messaging, web meetings, video conferencing, or the many emerging networking media to stay in touch, team members need opportunities to participate, share ideas and work outputs, and get to know each other regardless of where they are located. This regular contact helps build trust and confidence among team members, despite distance, time zones, and differences in culture.

2. Create a Collaborative Mindset

In a hierarchical organization, competition is often tacitly or directly encouraged between individuals, departments, and divisions. The result can be a win-lose mentality that damages the ability to work together for common goals. Within work groups, competition is sometimes replaced with cooperation. Cooperation can be positive, but sometimes creates a “let’s get along” culture leading to suppression of valuable opinions and different viewpoints and perspectives, and a lack of willingness to confront tough issues.

A collaborative mindset brings together the best of competition and cooperation, fostering respect for all team members’ interests, talents, and expertise. It also allows for vigorous discussion of differences while encouraging a focus on mutual gains and shared goals.

3. Clarify the Team’s Purpose and Goals

All teams need to understand their reason for being, but this is even more important for virtual teams. Members of the virtual team need to understand what contribution the team is making to the larger enterprise, what specific results are expected, and how they contribute to the team as individuals. Without this clarity, team members are unlikely to become fully engaged and focused. Knowing their purpose not only enhances team identity, but also creates energy and a sense of urgency, even when virtual team members are acting individually to carry out tasks and assignments.

4. Establish Clear Performance Standards

Again, every team needs to have performance standards and expectations, but this is particularly vital when the manager is unable to observe behavior directly. The team needs to understand not only what they are going to achieve, but how they will achieve it. When people come from a diverse set of experiences, functions, and possibly even divisional or geographical cultural backgrounds, it should not be assumed that they all share the same perspective about what constitutes quality or excellence. This is an opportunity for the leader to set benchmarks, suggest sharing of best practices, and encourage the team to clearly articulate standards by which their performance will be evaluated.

5. Adapt Coaching Strategies for Distance Management

Effective coaching is a challenge for most managers, but especially so when they lack the opportunity to observe their team members carrying out tasks and interacting on a regular basis. Nonetheless, coaching is as important, or more so, when the team is dispersed. Leaders of virtual teams need to set individual and group expectations, monitor the team’s progress, and give feedback, just as they would if everyone were sharing the same location.

Adaptations include making virtual observations of performance by evaluating work outputs and deliverables such as:

Documents and reports
E-mail communications to team members and internal/external customers
Contributions on team conference calls
Sales quotas achieved or customer satisfaction ratings

Leaders should also plan regular feedback for the team in a group environment such as a web meeting or conference call, as well as for individuals via phone calls, e-mails, and other channels of communication. When possible, occasional face-to-face meetings with individuals should be arranged to allow for more personal connections.

6. Celebrate Milestones and Successes

Feeling like a team means not just working together, but being recognized for team members’ sacrifices and accomplishments. Leaders of virtual teams have a great opportunity to reward the team for high performance, reinforcing the collaborative mindset and the sense of being part of something larger than oneself. Participatory celebrations are especially valued by team members who are isolated from other members or when the only recognition for their team contribution comes from a remotely located manager. “Reward the group and the group will reward you.”

Although growth in the number of virtual teams may have been accelerated by recent downturns in the economy and corporate responses to those declines, the trend in this direction was already underway. It is safe to say that virtual teams will likely be the norm for many people, if they are not already; and many, if not all, leaders in larger companies will eventually have the opportunity—and challenge—of managing a virtual team.

By adopting these clear, tangible strategies, leaders who manage at a distance can overcome performance barriers that result when teams cross time, distance, and culture. Their teams and companies will be positioned to leverage the efforts and talents of diverse teams, working together to create a source of advantage in a global marketplace where the rules of competition are constantly changing.

If You Manage a Virtual Team, Ask Yourself . . .

Are your virtual teaming tools (webcast, shared sites, etc.) designed to keep all team members fully engaged and motivated?
Is there a strong foundation of trust, respect, and collaboration among team members, even if they have few or no opportunities to work together face-to-face?
Are the diverse talents, knowledge, and expertise of team members being used to achieve the best possible outcomes?
Are you coaching and giving feedback to all team members, even though they are not working at your location?
Does the team know their achievements and successes are appreciated and recognized by the organization?
Does each team member know what is expected?
Are outcomes for each project clearly defined, communicated, and understood?

Article Written By Carl Eidson, PhD

Carl Eidson, PhD, is Vice President of Business Development for Wilson Learning. Dr. Eidson leads and coaches a virtual team of over 100 independent distributors stretching from Toronto to Bogotá and works extensively with clients. Dr. Eidson has coauthored articles on selecting top talent published in scholarly journals, including Journal of Applied Psychology, Human Performance, International Journal of Selection and Assessment, and Journal of Business and Psychology. He has also authored and coauthored articles on leadership, sales, virtual teams, and employee engagement in industry publications including CIO, Training magazine, and Sales Pro Magazine. Dr. Eidson is a frequent speaker at professional conferences on the topic of learning transfer and human performance improvement research and practices.

02Feb

Debunking a Few Myths About Virtual Selling

February 2, 2021 Wilson Learning

COVID-19 and current market trends are driving our customers to change their sales approach. Salespeople once accustomed to selling in person are now confronted with selling via email, telephone, digital platforms, and social media. Salespeople are struggling to access and engage customers in this new environment.

As a result, there has been an enormous amount of attention brought to anything that has the word virtual associated with it: virtual meetings, virtual learning, virtual teams, and, of course, virtual selling. The reasons are obvious, perfectly understandable, and largely appropriate.As with anything getting this much attention, there is a lot of good that comes from it. Unfortunately, along with the good has come some misinterpretation of the challenges for sales and confusion about how to respond to those challenges.For example, we have seen a number of providers hastily prepare and market programs (or perhaps the other way around—market and then prepare programs) as the answer. We are also getting inquiries asking for help with virtual selling or, in many cases, asking for our “Virtual Selling” program. The implied assumption behind this request seems to be that the solution to the challenges sales organizations are experiencing is a training program focused on virtual selling skills.

Although some specific virtual skills training is almost certainly an important component of meeting the current challenges, a more thoughtful, systemic approach to sales effectiveness is required to move the needle on sales performance.

While the need is clearly urgent, there is plenty of time to do it right and ensure any training offered integrates well with the other key elements of overall sales effectiveness. This should not require a lengthy delay or otherwise encumber a timely response, and it will avoid a “one-off” feel to your response while supporting full adoption of new skills that will produce improved results.

A Few Common Myths

Virtual selling is completely new and different.

Although selling virtually is different, it’s not that different. The degree of difference from what has been good practice for your business until now varies widely based on a number of factors (what business you are in, what you sell and who you sell to, the shape your sales process is in, etc.).

It’s all about getting good at using virtual meeting platforms.

In fact, there are a variety of digital technologies that should be part of your virtual selling repertoire, but technical proficiency alone will not make the sale.

You can’t build the same level of high-quality, trusting relationships virtually that you have built in person.

Actually, you can, but it takes a more thoughtful, deliberate, and planned approach.

Let’s clear up some of the confusion about what’s new and what’s not, and identify the best way to respond to the need.

What Are the Challenges for Sales Organizations?

We’ve heard the following challenges from our customers in recent weeks:

Our salespeople are “behind the curve” on selling virtually. While we were already moving in the direction of selling virtually, we were not ready for the sudden and complete shift to virtual selling.
The current crisis has exposed weaknesses in our sales process, sales methodology, or the adaptation of both to selling virtually.
There is a lack of clarity or agreement among our key stakeholders about where gaps exist, as well as what is the same and what is
different when selling virtually.
We are trying to avoid a “knee jerk” response (i.e., a program called “Virtual Selling”) in order to respond in a way that actually improves
sales performance.
Our salespeople rely heavily on remote selling tools to communicate with customers, yet they’re not proficient in using these tools.

The Reality Behind These Challenges

Let’s take a closer look at the weaknesses that have been illuminated by this sudden shift to selling virtually.

Sales Process

The organization may not have a clearly articulated sales process or may not consistently use the sales process already in place. The sales process may require updates based on how customers buy today.

Sales Methodology

Sales professionals may not be demonstrating effective use of the skills and behaviors that are necessary to execute each stage of the sales process, especially when selling virtually. Any existing weaknesses have been illuminated and are showstoppers when selling virtually.

Virtual Technology

The salesforce may lack the knowledge, skills, and techniques necessary to effectively use virtual meeting platform functionality and features, as well as the broader mix of tools necessary for virtual selling (e.g., multiple

platforms, social media, file sharing, email links, etc.).

Sales Enablement Technology

The CRM and other sales enablement technology are not being used to support and reinforce effective execution of
the sales process and methodology (e.g., lack of integration, no adaptation to current reality, or poor adoption by
sales and sales management).

Wilson Learning’s response to these challenges encourages reinforcing and adapting counselor selling skills for selling virtually. Why are these skills so crucial in the new reality?

Not the Time for a New Sales Methodology

The challenge of quickly establishing credibility and building trust is heightened at a distance. Pre-call planning for virtual meetings is essential at all stages of your sales process.
Uncovering business problems and finding opportunities to help customers requires discipline and structure in a virtual environment. Thoughtful, well-planned, and efficient identification of customers’ needs, motives, and preferences become the foundation of effective solutions.
Presenting solutions at a distance requires delivering a clear and compelling message. Focusing on solutions and recommendations aligned to the discovery paves the way to success in a virtual sale.
Active follow-up via phone, email, or text message ensures continued sales, repeat business, and referrals.

In fact, if you already have an embedded sales methodology, introducing new core selling skills to your sales professionals may send the wrong message:

It reinforces the misconception salespeople may have that selling virtually is “completely different” and that they are not already prepared. Don’t give them an excuse.
It dilutes the advantage of the common language for selling and coaching that the organization already benefits from.
Implementing a new sales methodology is both an additional and an unnecessary expense.
It is inefficient and requires time for both salespeople and coaches to adjust to and adopt the new skills.

Leveraging an existing sales methodology helps organizations:

Capitalize on progress already made in improving sales effectiveness and add to the ROI already achieved.
Reinforce a common language, rather than introduce a conflicting terminology that differs from what salespeople already know and use.
Provide an efficient, economical approach that directly connects the methodology to virtual selling to provide an immediate and significant payoff.
Strengthen adoption and application of your preferred sales methodology and its application to a virtual selling environment.

Putting It All Together

Selling virtually brings its own set of unique new challenges. It also requires a heightened level of attention, discipline, and excellence to the use of all of the selling skills that have been part of selling effectively on site. There is less margin for error and no tolerance for winging it. The same heightened requirement applies to using an updated sales process to ensure that you are adding value at each step of your customer’s buying process.

In short, salespeople are required to be better at what they may already have been pretty good at and consistently so. It is well worth taking a half step back from launching a new virtual selling program in order to reinforce and carry forward the best of what you already have in place. This will ensure that the new virtual skills your salespeople are learning are anchored on the framework of your core sales methodology and a reapplied, if not reimagined, sales process.

26Jan

Όταν ο Αυτοσχεδιασμός σε μια Διαπραγμάτευση υποδηλώνει Ανεπάρκεια

January 26, 2021 Kostas Dermousis

«Συγγνώμη που διακόπτω αλλά αν κάνουμε όλα αυτά που μας λέτε τότε δεν θα είμαστε πωλητές αλλά ρομπότ. Αν δεν μπορούμε να βάλουμε τον εαυτό μας στην εξίσωση τότε δεν θα μπορούμε να έχουμε αποτέλεσμα. Δεν μπορούμε να προετοιμάζουμε το τι και το πως θα πούμε κάτι διότι τότε θα δείχνουμε ψεύτικοι. Σε μια διαπραγμάτευση αυτό που μετράει είναι η προσωπικότητα και η εμπειρία…»

Έχουν περάσει μήνες από τότε που ένας σύνεδρος είχε σηκώσει το χέρι του, κατά τη διάρκεια μιας ομιλίας μου και πήρε το λόγο, λέγοντας τα παραπάνω. Αυτό ήταν το πρώτο περιστατικό γιατί υπήρξε και δεύτερο, σε μια κατ’ ιδίαν συνομιλία που είχα με μια συμμετέχουσα, λίγο πριν τη λήξη του συνεδρίου.

«Αυτό που δεν μας είπατε είναι ότι ο καλός διαπραγματευτής θα πρέπει να γνωρίζει πώς να αυτοσχεδιάζει και ότι πάντα οφείλει είναι σε πλεονεκτική θέση έναντι του συνομιλητή του διότι γνωρίζει περισσότερα…»

Ακόμη και τώρα που γράφω αυτές τις γραμμές πιάνω τον εαυτό μου να χαμογελάει με την ιδέα ότι και οι δύο αυτοί άνθρωποι πρέπει να ήταν συνεννοημένοι και να είχαν ως στόχο την ανάδειξη του αυτοσχεδιασμού ως την υπέρτατη στρατηγική σε μια επαγγελματική διαπραγμάτευση.

Περί γενικεύσεων, απλουστεύσεων και άλλων δεινών

Καθώς θα αποκωδικοποιώ αυτά που ειπώθηκαν καθώς και εκείνα που δεν ειπώθηκαν αλλά «ακούστηκαν» από τους συνομιλητές μου, αξίζει να δούμε πως μια απόπειρα επικοινωνίας μπορεί να οδηγηθεί σε πλήρη αποτυχία και να αναλογιστούμε ποιο θα ήταν το αποτέλεσμα αν αυτά είχαν ειπωθεί κατά τη διάρκεια μιας διαπραγμάτευσης με πελάτη.

«…αν κάνουμε αυτά που μας λέτε…»: Προφανώς ο συνομιλητής μου έκανε την υπόθεση ότι παρότρυνα το ακροατήριο να κάνει κάτι. Δεν χρειάζεται να διαβάσετε ή να ακούσετε την υπόλοιπη φράση διότι ήδη αντιλαμβάνεστε κάποια ίχνη αρνητικής προδιάθεσης σε αυτές τις λέξεις . Αν ήσασταν εκεί κατά τη διάρκεια της στιχομυθίας μας και συνδυάζατε τη λεκτική με τη λεκτική επικοινωνία, τότε θα αντιλαμβανόσασταν και κάποια ψήγματα ειρωνείας από τη πλευρά του συνομιλητή μου.

Απομονώνοντας τη λέξη «αυτά», η εύλογη ερώτηση μου θα ήταν «ποια αυτά;» Oλα από αυτά που είπα ή κάποια; Έχουμε να κάνουμε με μια ποσοτική γενίκευση που κάνει ο συνομιλητής μου και δεν είναι η μόνη. Επίσης, χρησιμοποιεί πρώτο πληθυντικό. Αναρωτιέστε ποια θα ήταν η αντίδραση του αν τον ρώταγα: « Ποιοι θα κάνατε….;»

«…δεν θα είμαστε πωλητές αλλά ρομπότ…» Ούτε λίγο ούτε πολύ, αυτό που τουλάχιστον εγώ «ακούω» να λέει είναι ότι τους προτρέπω να γίνουν ρομπότ και πραγματικά αναρωτιέμαι αν αυτή η φράση του είναι παραγωγική σε μια επικοινωνία. Τι κλίμα δημιουργείται μεταξύ δύο ανθρώπων όταν εκφράζονται, με δεικτικό τρόπο, απλουστεύσεις που στερούνται λογικής συνοχής ;

«Δεν μπορούμε να προετοιμάζουμε το τι και το πως θα πούμε κάτι διότι τότε θα είμαστε ψεύτικοι.» Ας αφήσουμε έξω τα γλωσσολογικά πρότυπα και τις ερμηνείες σε επίπεδο NLP. Είναι περισσότερο από βέβαιο ότι δεν θέλουμε ανθρώπους-ρομπότ και ειδικά διαπραγματευτές-ρομπότ. Ας αναλογιστούμε τις απαντήσεις στα ακόλουθα ερωτήματα.

Είναι ρομπότ κάποιος ο οποίος προετοιμάζεται πριν από μια διαπραγμάτευση έτσι ώστε να είναι σε θέση να δώσει στο συνομιλητή τις κατάλληλες αποκρίσεις, εκφράζοντας τις τοποθετήσεις του με σαφήνεια και ακρίβεια;

Είναι ρομπότ εκείνος ο διαπραγματευτής ο οποίος έχει αφιερώσει χρόνο και ενέργεια προκειμένου να διαμορφώσει μια στρατηγική επικοινωνίας που θα του διασφαλίσει ένα θετικό αποτέλεσμα;

Είναι ρομπότ εκείνος ο οποίος γνωρίζει πώς να είναι ευέλικτος και να ξεδιπλώνει την επιχειρηματολογία του, επιτυγχάνοντας εναρμόνιση με το πελάτη του που θα του επιτρέψει να δημιουργήσει ένα θετικό κλίμα ανταλλαγής προτάσεων και όχι ένα κλίμα αντιπαράθεσης που δημιουργεί εκατέρωθεν αρνητικά συναισθήματα και πόλωση;

Για να χρησιμοποιήσω τη λέξη του συνομιλητή μου, θα αποδειχθεί «ψεύτικος» εκείνος ο πωλητής ο οποίος θα έχει καταστρώσει ένα πλάνο επικοινωνίας που θα του δώσει περισσότερες πιθανότητες να φέρει το καλύτερο αποτέλεσμα για τον ίδιο και την εταιρία του; Και στο βαθμό που αυτός ο «ψεύτικος» είναι αποτελεσματικότερος από τον «αληθινό» ο οποίος θα είχε κάνει μια ελλιπή ή καμία προετοιμασία και που θα είχε βασιστεί μόνο στην εμπειρία και τη προσωπικότητα του, εσείς ποιον θα προτιμούσαμε τον πρώτο η τον δεύτερο;

«Σε μια διαπραγμάτευση αυτό που μετράει είναι η προσωπικότητα και η εμπειρία…»

Αναμφίβολα, η προσωπικότητα και η εμπειρία είναι δύο εξαιρετικά σημαντικές παράμετροι στην επιτυχία μιας διαπραγμάτευσης και όχι μόνο. Ωστόσο, από μόνες τους δεν είναι αρκετές και δεν είναι σε θέση να προεξοφλήσουν ένα επιτυχημένο αποτέλεσμα. Το χειρότερο είναι ότι όσοι τις επικαλούνται, φαίνεται να πιστεύουν ότι μπορούν να υπερκεράσουν την όποια κατάσταση όσο δύσκολη και αν είναι. Μήπως πρόκειται για αλαζονεία της άγνοιας;

«Ο καλός διαπραγματευτής θα πρέπει να γνωρίζει πώς να αυτοσχεδιάζει…» είχε αναφέρει η άλλη συνομιλήτρια μου. Πολύ ευχαρίστως θα τη ρωτούσα: «Πρέπει;», «Αλλιώς, αν δεν γνωρίζει να αυτοσχεδιάζει, τι θα κάνει;» ή «Θα ήταν πολύ ενδιαφέρον για μένα να ακούσω από εσάς πώς πιστεύετε ότι πρέπει να αυτοσχεδιάζουμε σε μια διαπραγμάτευση. Θα θέλατε να μου πείτε περισσότερα;»

Για να έχει τη δυνατότητα κάποιος να αυτοσχεδιάζει, πρώτα μαθαίνει να προσχεδιάζει και να εκτελεί με απόλυτη ακρίβεια. Για παράδειγμα, ο αυτοσχεδιασμός που μπορεί να κάνει ένας μουσικός είναι επακόλουθο της συνειδητής γνώσης και των ικανοτήτων του, είναι γέννημα μιας συνεχούς θεωρητικής και πρακτικής εξάσκησης και αυτά προϋποθέτουν πειθαρχία, ενδελεχή προετοιμασία και ταπεινότητα. Όσοι είναι έμπειροι, δεν είναι απαραίτητα ούτε καλοί διαπραγματευτές ούτε masters στον αυτοσχεδιασμό. Πολύ δε περισσότερο, αν διατείνονται ότι «είμαι σαράντα χρόνια φούρναρης» και « ότι με ξέρουν και οι πέτρες». Αυτοί μπορεί να είναι και επικίνδυνοι.

Η έννοια του αυτοσχεδιασμού είναι απόλυτα συνυφασμένη με τη ροπή του ανθρώπου για δημιουργικότητα ενώ εμπεριέχει και την έννοια του πειραματισμού. Πόσο πολύ επιζητούμε τον πειραματισμό σε μια επαγγελματική διαπραγμάτευση μεγάλης πολυπλοκότητας; Ο αυτοσχεδιασμός δεν είναι πανάκεια και δεν εξασφαλίζει, κατ΄ανάγκη, τα επιθυμητά αποτελέσματα σε μια οποιαδήποτε επικοινωνία και ακόμη περισσότερο σε μια διαπραγμάτευση. Πολλές φορές παρομοιάζω μια διαπραγμάτευση με μια επέμβαση μικροχειρουργικής. Προσωπικά, δεν θα εμπιστευόμουν ένα χειρουργό να αυτοσχεδιάσει πάνω μου όσο έμπειρος και να είναι. Εσείς;

«Επιλέγω την αντίδραση μου». Είναι μια από τις φράσεις που έχω πάντα στο νου μου κατά τη διάρκεια μιας διαπραγμάτευσης και ιδιαίτερα όταν αυτή είναι πολυπαραγοντική, όταν υπάρχει αυξημένη πίεση και ένταση.

Δεν αφηνόμαστε στη διάθεση της άλλης πλευράς, δεν μας καθοδηγούν οι άλλοι αλλά εμείς αυτούς. Επιλέγω και ελέγχω την αντίδραση μου σημαίνει ότι επιλέγω τον τρόπο σκέψης και δράσης μου. Και όλες αυτές οι εσωτερικές διεργασίες βασίζονται κυρίως σε προεπιλεγμένες στρατηγικές με εναλλακτικές κατευθύνσεις και όχι στην αυτοσχεδιαστική διάθεση της στιγμής.

23Jan

Η Αξία της Μάθησης και ο Ανθρώπινος Παράγοντας

January 23, 2021 Kostas Dermousis

Πώς θα μπορούσαμε να παρομοιάσουμε τη μάθηση; Ίσως, σαν ένα σκοτεινό τούνελ από το οποίο θα πρέπει να περάσουμε προκειμένου να υπερνικήσουμε τους φόβους της αποτυχίας που κρύβουμε μέσα μας. Έχουμε και μια δεύτερη εναλλακτική: να μην περάσουμε μέσα από το τούνελ και να ακολουθήσουμε ένα δρόμο ο οποίος, όμως, είναι πολύ πιο μακρύς αλλά ταυτόχρονα πιο εύκολος.

Αν θέλουμε και επιζητάμε τη πραγματική μάθηση, τότε θα πρέπει να δεχθούμε το γεγονός ότι δεν υπάρχει εύκολος τρόπος να την αποκτήσουμε. Η μάθηση είναι διαρκής, επίπονη και αυτές είναι βασικές αιτίες για τις οποίες μπορεί να καταστεί αποτελεσματική. Αν αναζητήσουμε δύσκολους και άγνωστους δρόμους, θα συγκεντρώσουμε μεγαλύτερο όγκο γνώσεων και εμπειριών, ενώ υπάρχουν πολύ περισσότερες πιθανότητες να ανακαλύψουμε νέες επιχειρηματικές ευκαιρίες, οι οποίες θα δώσουν νέα ώθηση και κίνητρα στους ανθρώπους να τις αναπτύξουν και να αναπτυχθούν.

Η «δύσκολη» γνώση απαιτεί δημιουργικότητα. Θα είναι πολλοί εκείνοι που θα αντιτείνουν ότι η δημιουργικότητα δεν είναι απαραίτητο συστατικό της επιτυχίας. Αν αυτός ο ισχυρισμός είναι αληθινός, τότε τι θα πρέπει να απαντήσουμε σε όλους εκείνους τους πελάτες οι οποίοι απαιτούν συνεχώς νέα προϊόντα, νέες υπηρεσίες και βελτιωμένο επίπεδο εξυπηρέτησης; Σε ένα απολύτως ανταγωνιστικό περιβάλλον, πως θα καταφέρουμε να διαφοροποιηθούμε χωρίς δημιουργικότητα; Πώς θα γίνουμε περισσότερο δημιουργικοί, αν δεν εκτεθούμε σε περισσότερους και μεγαλύτερους κινδύνους, αν δεν είμαστε αρκετά γενναίοι ώστε να προκαλέσουμε τις οποιεσδήποτε αλλαγές;

Αν η έλλειψη της μάθησης είναι ένα σοβαρό πρόβλημα τότε η έλλειψη πρόθεσης για μάθηση μπορεί να είναι ένα ανυπέρβλητο εμπόδιο διότι αυτή εμπεριέχει το στοιχείο μιας λανθασμένης νοοτροπίας και αντίληψης. Οι ηγέτες του μέλλοντος θα «προκαλέσουν» τη μάθηση, μαθαίνοντας τους ανθρώπους τους να κάνουν λάθη και οι ίδιοι θα απευθύνουν στους εαυτούς τους κάποιες ερωτήσεις που άλλοι θα φοβόντουσαν ακόμα και να σκεφτούν:

Όταν μαθαίνω μια πληροφορία, την περνάω στους ανθρώπους μου στην μορφή που την έλαβα ή προσπαθώ να της δώσω «προστιθέμενη αξία», εμπλουτίζοντας την με άλλα στοιχεία, συνδυάζοντας την με άλλα γεγονότα και εξελίξεις;
Είμαι βέβαιος ότι αντιλαμβάνομαι αυτά που συμβαίνουν γύρω μου, μέσα και έξω από την επιχείρηση;
Είμαι βέβαιος ότι όλες τις πληροφορίες, τα στοιχεία και τα ερεθίσματα μπορώ να τα ερμηνεύσω και να τα αξιολογήσω με τον σωστό τρόπο, αντιμετωπίζοντας την εκάστοτε κατάσταση από πολλές οπτικές γωνίες και όχι μόνο από μια-εκείνη που με εξυπηρετεί καλύτερα;
Δοκιμάζω νέες ιδέες, τεχνικές, τρόπους εργασίας ή απλώς μου αρέσει να λέω ότι είμαι καινοτόμος και διαφορετικός χωρίς να έχω κάνει στη πράξη;

Χαμηλό Επίπεδο Δυσκολίας Μάθησης-Υψηλή Αξία

Ένα παράδειγμα στρατηγικής η οποία εμπεριέχει χαμηλό επίπεδο δυσκολίας μάθησης και υψηλή αξία είναι η περικοπή του κόστους για τη οποία πολλές επιχειρήσεις υπερηφανεύονται, χωρίς απαραίτητα να αποτελούν την πιο ενδεδειγμένη λύση. Είναι μάλλον εύκολο για μια επιχείρηση να μειώσει κάποιες από τις δαπάνες της προκειμένου να παρουσιάσει αυξημένα κέρδη. Η συγκεκριμένη κίνηση μπορεί να έχει υψηλή αξία για μια συγκεκριμένη περίοδο. Όμως, κατά πόσο είναι αποτελεσματική αυτή η στρατηγική όταν επαναλαμβάνεται συνεχώς;

Χαμηλό Επίπεδο Δυσκολίας Μάθησης-Χαμηλή Αξία

Οι εύκολες λύσεις συνήθως δεν είναι οι καλύτερες. Όταν κάποιοι το αντιληφθούν τότε θα είναι πολύ αργά. Δυστυχώς, οι άνθρωποι μαθαίνουν στις εύκολες λύσεις που μάλλον δεν είναι οι πιο αποτελεσματικές. Όλες οι «me-too» ενέργειες ανήκουν σε αυτή τη κατηγορία. Προϊόντα, συσκευασίες, διαφημίσεις, στρατηγικές προώθησης, marketing, επικοινωνίας, κ.ο.κ. , αντιγράφονται χωρίς κανένα κόπο.

Υψηλό Επίπεδο Δυσκολίας Μάθησης-Χαμηλή Αξία

«Πολύς κόπος για το τίποτα» θα ήταν μια απλούστερη φράση. Καμία επιχείρηση δεν εύχεται να της συμβεί κάτι τέτοιο. Στην συγκεκριμένη περίπτωση, οι άνθρωποι της εταιρίας επέλεξαν τον δυσκολότερο και πιο κακοτράχαλο δρόμο. Επέλεξαν στρατηγικές που ο ανταγωνισμός δεν μπορούσε να ακολουθήσει. Όλοι προσπάθησαν για το καλύτερο αποτέλεσμα. Μόνο που αυτό δεν ήλθε προς μεγάλη απογοήτευση όλων.

Υψηλό Επίπεδο Δυσκολίας Μάθησης-Υψηλή Αξία

Αυτή είναι η ιδανική κατάσταση και η πιο δύσκολη να επιτευχθεί. Τα μεμονωμένα άτομα και οι οργανισμοί που επιδίδονται σε αυτό το παιχνίδι έχουν να αποκομίσουν τεράστια οφέλη. Εδώ μιλάμε για τη δημιουργία στρατηγικών πλεονεκτημάτων τα οποία είναι ορατά και αφήνουν το αποτύπωμα τους.

Το υψηλό επίπεδο δυσκολίας μάθησης το οποίο οδηγεί σε υψηλά επίπεδα αποτελεσματικότητας, σε περισσότερα από ένα επίπεδα, έχει να κάνει με την ανάληψη ρίσκου, τη διορατικότητα, τη δημιουργικότητα και την ελεύθερη έκφραση μέσα στην επιχείρηση.

«Όποιος Γνωρίζει δεν λέει πολλά.

Όποιος λέει πολλά δεν γνωρίζει.

Όποιος Γνωρίζει: απλοποιεί τα πολύπλοκα, απαλύνει τα εκτυφλωτικά, εξομαλύνει τις υπερβολές»

Tao Te Ching 道德经

20Jan

Ολοκληρωμένο Σύστημα Ηγεσίας, Ισορροπώντας Ανάμεσα στην «ουσία» και στον «τύπο» – Η Φιλοσοφία της Wilson Learning® για την αποτελεσματική ηγεσία

January 20, 2021 Kostas Dermousis

Για περισσότερα από 40 χρόνια, η Wilson Learning μελετάει και ασχολείται με το θέμα της Ηγεσίας, έχοντας βοηθήσει τους πελάτες της να αναπτύξουν τα δικά τους μοντέλα και να εφαρμόσουν πρακτικές ηγεσίας που ταιριάζουν καλύτερα στις ανάγκες τους. Έχουμε καταλήξει στο συμπέρασμα ότι από το πως οι ηγέτες βλέπουν τη θέση τους και το σκοπό τους μέσα στην εταιρία, καθορίζεται ο βαθμός επιτυχίας της εταιρικής στρατηγικής. Σε αυτό το άρθρο, παρουσιάζουμε τη δική μας οπτική γωνία σχετικά με την ηγεσία, που συνοψίζεται στο ότι για να είναι αποτελεσματική θα πρέπει να διατηρεί μια ισορροπία ανάμεσα στην Ουσία και στον Τύπο. Κάνουμε μια εκτενή αναφορά για το πως η Ουσία και ο Τύπος εκφράζονται από τους σημερινούς ηγέτες. Επιπροσθέτως, δείχνουμε πως τα διαφορετικά επίπεδα ηγεσίας έχουν ανάγκη από διαφορετικούς Τύπους, τονίζοντας, ωστόσο, ότι όλα πρέπει να είναι δομημένα σε μια κοινή Ουσία.

Για την Wilson Learning, ο σκοπός του ηγέτη είναι να εμπλέκει και να δεσμεύει τους άλλους στο να δίνουν όλη τους την ενέργεια για τη δημιουργία «αξίας» και την επίτευξη των στόχων. Αυτή η απλή φράση περιέχει κάποια σημαντικά στοιχεία που αποτελούν τον πυρήνα της δικής μας φιλοσοφίας:

«Να εμπλέκει άλλους». Αυτή είναι μια ευδιάκριτη διαφορά ανάμεσα στον ηγέτη και σε οποιοδήποτε άλλο άτομο συμμετέχει στην επίτευξη των στόχων. Για να επιτυγχάνονται συγκεκριμένοι και προκαθορισμένοι επιχειρηματικοί στόχοι, οι ηγέτες δεν πρέπει μόνο να κατευθύνουν αλλά και να εμπνέουν τους άλλους. Θα πρέπει, επίσης, να χρησιμοποιούν το ταλέντο του καθενός και να το συνδέουν με το όραμα της εταιρίας.
«Να δεσμεύει τους άλλους να δίνουν όλη τους την ενέργεια». Δεν είναι αρκετό για τους ηγέτες να οδηγούν τους ανθρώπους τους στην «ευθυγράμμιση» ή στη συμμόρφωση με τη στρατηγική ή τις πολιτικές της εταιρίας. Ο πραγματικός ηγέτης «τροφοδοτεί» τον κόσμο του με πάθος, που αποτελεί το καύσιμο για να επιτύχει υψηλότερα επίπεδα δέσμευσης. Έτσι, οι εργαζόμενοι είναι έτοιμοι και αισθάνονται πρόθυμοι να δώσουν όλη τους τη δημιουργικότητα, την ενέργεια και τη γνώση που διαθέτουν για την εταιρία τους και αυτό να το κάνουν σε καθημερινή βάση. Ως αντάλλαγμα, οι εργαζόμενοι παίρνουν πίσω οτιδήποτε χρειάζονται για να αναπτυχθούν και να κερδίσουν επαγγελματική αναγνώριση.
«Δημιουργία αξίας και επίτευξης στόχων». Οι αποτελεσματικοί ηγέτες γνωρίζουν ότι για να επιβιώσουν και αναπτυχθούν, οι μέτοχοι και οι εργαζόμενοι θα πρέπει να αποκτούν προστιθέμενη αξία από την εταιρία. Έχοντας ικανοποιημένους εργαζόμενους, παρέχοντας καλύτερα προϊόντα στους πελάτες και εξασφαλίζοντας στους μετόχους ότι θα έχουν οικονομικά οφέλη, οι αποτελεσματικοί ηγέτες επιχειρούν να κάνουν τους άλλους να είναι πιο στοχευμένοι στον παράγοντα της προστιθέμενης αξίας – μέσω της προσωπικής και επιχειρηματικής ανάπτυξης.

Από την εμπειρία που έχουμε στο τομέα της ηγεσίας, είμαστε σε θέση να γνωρίζουμε ότι οι ηγέτες που έχουν εκπληρώσει τον σκοπό τους – να εμπλέκουν και δεσμεύουν τους άλλους στο να δίνουν όλη τους την ενέργεια για τη δημιουργία «αξίας» και την επίτευξη των στόχων – έχουν με επιτυχία ενσωματώσει την Ουσία και τον Τύπο της αποτελεσματικής ηγεσίας. Η Ουσία είναι εκείνα τα σημαντικά χαρακτηριστικά που προσδίδουν στους ηγέτες την ταυτότητα τους ή την προσωπική τους σφραγίδα. Ο Τύπος είναι όσα λέει και κάνει ένας ηγέτης. Στη πραγματικότητα, πρόκειται για τις δύο όψεις του ίδιου νομίσματος: το να «είναι» κάποιος ηγέτης και να «πράττει» ως ηγέτης.

Δυστυχώς, υπάρχουν πολλοί ηγέτες που δεν μπορούν να συνδυάσουν την Ουσία και τον Τύπο. Οι περισσότεροι από μας μπορούν να φέρουν στο μυαλό τους τη συνεργασία τους με κάποιον ηγέτη που χαρακτηρίζονταν από πολύ Τύπο και ελάχιστη Ουσία – έναν ηγέτη που δρούσε αποτελεσματικά χωρίς ωστόσο να πετυχαίνει το υψηλότερο επίπεδο δέσμευσης από τους ανθρώπους του. Αυτοί είναι οι ηγέτες που δίνουν την εντύπωση ότι ζητούν πολλά από τους άλλους αλλά όχι τόσα πολλά από τους ίδιους τους εαυτούς τους. Δίνουν την εντύπωση ότι δεν μπορείς εύκολα να τους εμπιστευτείς γιατί δεν είσαι βέβαιος για τις προθέσεις τους ενώ φαίνεται να προσπαθούν να ευθυγραμμίσουν τους ανθρώπους τους με τους στόχους της εταιρίας χωρίς να καταφέρνουν να τους δεσμεύουν πραγματικά.

Επίσης, μπορούμε να ανακαλέσουμε στη μνήμη μας συνεργασίες με ηγέτες που διέθεταν πολύ Ουσία αλλά λίγο Τύπο. Αυτοί είναι ηγέτες που δημιουργούν αίσθημα εμπιστοσύνης και δέσμευσης στους άλλους αλλά που δεν έχουν την ικανότητα να κατευθύνουν την ενέργεια και τη δυναμική – τη δική τους και των ανθρώπων τους – προς μια κατεύθυνση. Με άλλα λόγια, έχουν εμπιστοσύνη στις αξίες τους αλλά δεν συμβαίνει το ίδιο και με τις ικανότητες τους.

Η προσέγγιση της Wilson Learning στην αξιολόγηση και στην ανάπτυξη των ηγετών δημιουργήθηκε με τη πρόθεση να συνδυαστεί στην ηγεσία τόσο η Ουσία όσο και ο Τύπος. Η Ουσία σχετίζεται άμεσα με αυτό που εμείς ονομάζουμε «Ηγετικό Χαρακτήρα» – είναι όλα εκείνα τα στοιχεία της ηγεσίας που διαμορφώνουν την εικόνα για το πως οι άνθρωποι βλέπουν και αντιμετωπίζουν την ηγεσία. Αντιθέτως, ο Τύπος αντιπροσωπεύει εκείνα τα στοιχεία της ηγεσίας που εξαρτώνται άμεσα από το επίπεδο του ηγέτη και τους λειτουργικούς του ρόλους στην επιχείρηση.

ΗΓΕΤΙΚΟΣ ΧΑΡΑΚΤΗΡΑΣ: Η ΟΥΣΙΑ ΤΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ

Πολλοί αναποτελεσματικοί ηγέτες προσβλέπουν σε μια ηγετική θέση πιστεύοντας ότι θα έχουν τη δύναμη και την εξουσία να κάνουν κάποια πράγματα με τον τρόπο που εκείνοι θέλουν ή πιστεύουν. Ωστόσο, η εμπειρία μάς λέει ότι οι πιο πολλοί αποτελεσματικοί ηγέτες αρχίζουν να αναπτύσσονται ρωτώντας τους εαυτούς τους όχι τι θα μπορούσαν να κάνουν έχοντας τη δύναμη του ηγέτη αλλά τι είδους ηγέτες θα ήθελαν να είναι. Αυτή η ενδοσκόπηση και η αυτοαξιολόγηση αποτελούν αρχές και αξίες που καταδεικνύουν το ηγετικό πνεύμα που μπορεί να διαθέτει κάποιος.

Ο Ηγετικός Χαρακτήρας αποτελείται από αξίες, χαρακτηριστικά και μια καθαρότητα του σκοπού και του ευρύτερου στόχου που θέτει, σε ατομικό επίπεδο, ο κάθε ηγέτης. Ο Ηγετικός Χαρακτήρας εκφράζεται μέσω της συνέπειας της συμπεριφοράς – που είναι ο βαθμός στον οποίο ένας ηγέτης συνδέει τις πράξεις του με όσα λέει και εκφράζει. Οι περισσότεροι άνθρωποι έχουν βιώσει, είτε στην επαγγελματική είτε στη προσωπική τους ζωή, έναν ηγέτη που λειτούργησε ως πρότυπο Ηγετικού Χαρακτήρα. Ήταν εκείνος ο ηγέτης που επέδειξε πραγματικό ενδιαφέρον για σας, σε ατομικό επίπεδο, που σας βοήθησε ή υποστήριξε να αναπτυχθείτε επαγγελματικά και που πάντα έμοιαζε να παίρνει αποφάσεις έχοντας διαύγεια, καθαρότητα και σαφή προσανατολισμό. Είναι το είδος του ηγέτη το οποίο «τραβάει» τους ανθρώπους και τους καθιστά πρόθυμους να δώσουν το υψηλότερο επίπεδο της ενέργειας τους.

Έχουμε καταλήξει ότι λίγες εταιρίες ή ηγέτες καταφέρνουν να καθορίσουν τα σημαντικά στοιχεία του Ηγετικού Χαρακτήρα ακριβώς με τον ίδιο τρόπο. Στην πραγματικότητα, η έρευνα μας έχει υποδείξει περισσότερους από 16 παράγοντες ηγετικού χαρακτήρα που σχετίζονται με την επιτυχημένη ηγεσία. Η Wilson Learning τους κατηγοριοποιεί σε τρία βασικά συστατικά στοιχεία: Προσωπικός Χαρακτήρας, Κοινωνικός Χαρακτήρας και Εταιρικός Χαρακτήρας.

Προσωπικός Χαρακτήρας. Είναι ο χαρακτήρας που θα πρέπει να παραμένει σταθερός και αποφασιστικός σε κάθε αλλαγή που συμβαίνει στο περιβάλλον
Κοινωνικός Χαρακτήρας. Δείχνοντας σεβασμό στους άλλους, κατανόηση και αναγνωρίζοντας τις ατομικές διαφοροποιήσεις
Εταιρικός Χαρακτήρας. Η προθυμία να τοποθετήσουμε τις ανάγκες των πελατών και της εταιρίας μπροστά από τις προσωπικές μας ανάγκες.

Οι αποτελεσματικοί ηγέτες επιδεικνύουν μια ισορροπία και των τριών βασικών συστατικών στοιχείων και τις δέχονται σαν πρωταρχικές αξίες.

Ο Ηγετικός Χαρακτήρας αποτελεί τη βάση ή την Ουσία για την αποτελεσματική ηγεσία. Πρόκειται, επίσης, για ένα από τα ελάχιστα απτά στοιχεία της ηγεσίας. Υπάρχουν κάποιοι που πιστεύουν ότι ο Ηγετικός Χαρακτήρας δεν μπορεί να αναπτυχθεί – είτε τον έχουν κάποιοι μέσα τους είτε όχι. Εμείς πιστεύουμε ότι όχι μόνο οι άνθρωποι μπορούν να αναπτύξουν τον Ηγετικό Χαρακτήρα αλλά θα πρέπει να το κάνουν αν έχουν τη φιλοδοξία να βελτιώσουν τις ηγετικές τους ικανότητες. Τοποθετώντας το πιο απλά, θα μπορούσαμε να ισχυριστούμε ότι δεν μπορεί κάποιος να αναπτύξει ένα ηγέτη αν πρώτα δεν μπορεί να αναπτύξει το άτομο. Επίσης, αντιλαμβανόμαστε ότι οι επιχειρήσεις δεν αναπτύσσουν Ηγετικό Χαρακτήρα με τους ίδιους τρόπους που αναπτύσσουν άλλες ικανότητες ηγεσίας. Η ανάπτυξη του Ηγετικού Χαρακτήρα προϋποθέτει από τους ηγέτες να κατανοήσουν και αξιολογήσουν το δικό τους σύστημα αξιών, να αυξήσουν το επίπεδο της αυτογνωσίας τους και να απεμπλακούν από ξεπερασμένα πρότυπα σκέψης και δράσης. Μέσα από ένα συνδυασμό εμπειριών, καθοδήγησης και υποστήριξης, κάποιος μπορεί να δημιουργήσει το απαραίτητο υπόβαθρο προκειμένου να αναπτύξει τον Ηγετικό του Χαρακτήρα.

ΤΕΣΣΕΡΙΣ ΡΟΛΟΙ: Ο ΤΥΠΟΣ ΤΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ

Ο Ηγετικός Χαρακτήρας αποτελεί τη βάση για την αποτελεσματική ηγεσία αλλά από μόνος του δεν είναι αρκετός. Παράλληλα, απαιτούνται ικανότητες και γνώση για να υπάρχει η σωστή υλοποίηση, να πραγματώνονται οι αξίες και τα οράματα, να τηρούνται οι αρχές και η φιλοσοφία και να είναι σε θέση ο ηγέτης να παράγει χειροπιαστά αποτελέσματα. Από την εμπειρία μας, οι ικανότητες που απαιτούνται προκειμένου να ασκήσει κάποιος αποτελεσματική ηγεσία μπορούν να συνοψισθούν σε τέσσερις βασικούς ρόλους που πρέπει να έχει ένας ηγέτης: Οραματιστής, Στρατηγικός, Διευκολυντής, Συνεισφέρων.

Αυτοί οι ρόλοι συμπληρώνουν ο ένας τον άλλο, έχοντας ο καθένας τη δική του αξία στην αποτελεσματική ηγεσία. Η αναποτελεσματικότητα έγκειται στο ότι αυτοί οι ρόλοι δεν μπορούν να έλθουν σε ισορροπία από όλους τους ηγέτες. Για παράδειγμα, αυτό που λένε κάποιοι ηγέτες είναι ότι ο ρόλος του Οραματιστή εστιάζεται στον καθορισμό της κατεύθυνσης ενώ ο Στρατηγικός ρόλος διασφαλίζει ότι εξυπηρετείται το όραμα της εταιρίας μέσω της σωστής στρατηγικής. Ο Διευκολυντής εξασφαλίζει ότι όλα τα μέλη της ομάδας εμπλέκονται με τον κατάλληλο τρόπο στις διαδικασίες. Ο Συνεισφέρων διασφαλίζει ότι τα ταλέντα και τα δυνατά σημεία όλων των ανθρώπων αξιοποιούνται καταλλήλως. Αυτοί οι τέσσερις ρόλοι φαίνονται να είναι σε αντιδιαστολή μεταξύ τους για έναν ηγέτη και ίσως αυτός να είναι ο λόγος για τον οποίο οι πραγματικοί ηγέτες τους υιοθετούν, αφού αποτελούν πραγματική πρόκληση.

Ένας αποτελεσματικός ηγέτης καταφέρνει να ισορροπήσει ανάμεσα σε αυτούς τους ρόλους και ακόμα περισσότερο να τους ενσωματώσει στον Ηγετικό Χαρακτήρα.

Διαφορετικές καταστάσεις επιτάσσουν διαφορετικό τύπο ηγεσίας. Για αυτό τον λόγο, η σημαντικότητα του κάθε ρόλου ποικίλει και διαφέρει ανάλογα με το επίπεδο του κάθε ατόμου και τις ανάγκες της κάθε εταιρίας. Όμως, και οι τέσσερις ρόλοι είναι απαραίτητοι για την αποτελεσματική ηγεσία σε κάθε επίπεδο. Ένας first-line manager μπορεί να πρέπει να δώσει μεγαλύτερη έμφαση στο ρόλο του Στρατηγικού αλλά δεν μπορεί να αγνοήσει τελείως το ρόλο του Οραματιστή. Ο Πρόεδρος ή ο Διευθύνων Σύμβουλος θα πρέπει να δώσουν ιδιαίτερη έμφαση στο ρόλο του Οραματιστή και λιγότερο σε αυτό του Συνεισφέροντα, αφήνοντας περισσότερα διαχειριστικά θέματα στην ομάδα που βρίσκεται από κάτω του. Ωστόσο, θα χρειαστεί, σε πολλές περιπτώσεις, να ληφθούν αποφάσεις που ο Πρόεδρος μιας εταιρίας να χρειαστεί να έχει και ικανότητες Συνεισφέροντα. Οι αποτελεσματικοί ηγέτες δρουν έχοντας την οπτική γωνία και των τεσσάρων ρόλων.

Οραματιστής	Στρατηγικός	Διευκολυντής	Συνεισφέρων
Καθοδηγεί τις ενέργειες για εταιρική και ατομική ανάπτυξη μέσω της δημιουργίας και επικοινωνίας του οράματος και της μακροπρόθεσμης στρατηγικής	Διασφαλίζει ότι επιτυγχάνονται οι στόχοι μέσα από τον σωστό προγραμματισμό, την αξιολόγηση της απόδοσης και των βελτιώσεων σε συστήματα και διαδικασίες	Δημιουργεί ένα περιβάλλον συναντίληψης και συμμετοχής με στόχο να διασφαλίσει αποτελεσματικές σχέσεις συνεργασίας	Δημιουργεί τις προϋποθέσεις για την επίτευξη των αποτελεσμάτων, συνεισφέροντας με τις δικές του εμπειρίες, γνώσεις και ικανότητες
ΒΑΣΙΚΕΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ
· Δημιουργία στρατηγικής · Κατανόηση της αγοράς: των πελατών και του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος · Ανάπτυξη των ανθρώπων · Φορέας έμπνευσης για τους εργαζόμενους	· Προσέλκυση και επιλογή ταλέντων · Προβλέψεις και ιεράρχηση προτεραιοτήτων · Βελτίωση της απόδοσης των ανθρώπων · Βελτίωση συστημάτων και διαδικασιών · Συντονισμός δραστηριοτήτων	· Ικανότητα δημιουργίας διαπροσωπικών σχέσεων · Εσωτερική επιρροή για τη διαμόρφωση της στρατηγικής · Χειρισμός αντιπαραθέσεων · Αποτελεσματική επικοινωνία · Διαπραγμάτευση και επηρεασμός	· Δημιουργία κλίματος πρωτοβουλιών και επίλυσης προβλημάτων · Οξύνεια σε θέματα εμπορικής και οικονομικής πολιτικής · Δημιουργικότητα και νεωτερισμός

Ο Οραματιστής

Ο Οραματιστής καθοδηγεί την ατομική και εταιρική ανάπτυξη μέσα από τη δημιουργία ενός οράματος το οποίο έχει μέσα του το στοιχείο της πρόκλησης. Αν και ο ρόλος του οραματιστή είναι σημαντικός σε κάθε επίπεδο ηγεσίας, επηρεάζεται σε μεγάλο βαθμό από τη διαδικασία του ελέγχου που υπάρχει και ασκείται σε κάθε επίπεδο. Τα ανώτερα διευθυντικά στελέχη θα πρέπει να κατανοούν πλήρως τη δομή της αγοράς και του ανταγωνισμού και στη συνέχεια να χρησιμοποιήσουν αυτή τη πληροφόρηση για να συνθέσουν το όραμα και την στρατηγική της εταιρίας. Επίσης, θα πρέπει να εμπλέξουν και άλλους στην τελειοποίηση του οράματος και στη συνέχεια να προωθήσουν το όραμα προς όλες τις κατευθύνσεις για να το καταστήσουν γνωστό. Όμως, ακόμα και οι first-line managers θα πρέπει να έχουν την ικανότητα να μεταφράσουν αυτό το όραμα σε μια στρατηγική και σε έργο που θα πραγματοποιηθεί μέσω των ανθρώπων τους . Οι τελευταίοι θα πρέπει, επίσης, να γνωρίζουν τη συνεισφορά που τους αναλογεί στην υλοποίηση του οράματος.

O Στρατηγικός

Αν ο Οραματιστής είναι εκείνος που ρωτάει «Τι;», O Στρατηγικός ρωτάει «Πως;». Αυτός ο ρόλος θέλει τον ηγέτη να διασφαλίζει τα εταιρικά αποτελέσματα τα οποία επιτυγχάνονται μέσα από την αποτελεσματική άσκηση της ηγεσίας, έχοντας συγκεκριμένες στρατηγικές και τακτικές. Ο αποτελεσματικός Στρατηγικός ηγέτης σχεδιάζει διαδικασίες οι οποίες είναι εφικτές και εμπεριέχουν το στοιχείο της πρόκλησης για τους εργαζόμενους. Αναθέτει αρμοδιότητες και καθήκοντα, θέτει στόχους, υποστηρίζει τους άλλους στη λήψη αποφάσεων, καταγράφει και αξιολογεί την απόδοση των ανθρώπων του και φροντίζει έτσι ώστε οι στόχοι να επιτυγχάνονται μέσω της αλληλοϋποστήριξης.

Ο Διευκολυντής

Ο Διευκολυντής δημιουργεί ένα περιβάλλον συμμετοχής με στόχο να προάγει αποτελεσματικές σχέσεις συνεργασίας – μια σημαντική υπευθυνότητα σε κάθε επίπεδο ηγεσίας. Στον ρόλο του Διευκολυντή, οι αποτελεσματικοί ηγέτες έχουν να χειριστούν τις αντιπαραθέσεις, να κτίσουν ομαδικό πνεύμα, να εφαρμόσουν τεχνικές επικοινωνίας, να επηρεάσουν ανθρώπους και καταστάσεις. Για να εκπληρωθεί ο ρόλος του Διευκολυντή, οι ηγέτες θα πρέπει να δημιουργήσουν ένα περιβάλλον στο οποίο ο κάθε εργαζόμενος αισθάνεται ότι τον υπολογίζουν και ότι η δουλειά του έχει συνεισφορά στην επιτυχία της εταιρίας.

Ο Συνεισφέρων

Τέλος, ο Συνεισφέρων εστιάζει στη δημιουργία της εταιρικής ανάπτυξης και αποτελεσματικότητας μέσω των προσωπικών ικανοτήτων του και των ταλέντων που τον διακρίνουν. Αν και οι ηγέτες δεν είναι αυτοί που, στη πραγματικότητα, διεκπεραιώνουν , συχνά καλούνται να χρησιμοποιήσουν τη δημιουργικότητα τους, τις ικανότητες τους στην επίλυση προβλημάτων και διαφορών καθώς να συνδράμουν στη λήψη σημαντικών αποφάσεων. Ειδικότερα, τα υψηλότερα διευθυντικά στελέχη στην ιεραρχία μιας εταιρίας χρειάζεται να αξιοποιούν τις γνώσεις και την εμπειρία τους για το πως λαμβάνονται οι αποφάσεις με τον καλύτερο δυνατό τρόπο.

ΟΛΟΚΛΗΡΩΜΕΝΗ ΗΓΕΣΙΑ: ΑΠΟΔΟΣΗ ΜΕ ΑΙΣΘΗΜΑ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗΣ

Ενσωματώνοντας τους τέσσερις ρόλους – του Οραματιστή, του Στρατηγικού, του Διευκολυντή και του Συνεισφέροντα – έχοντας ως βάση τον Ηγετικό Χαρακτήρα, δημιουργούμε συνθήκες που είναι απαραίτητες για να υπάρξει απόδοση με αίσθημα ικανοποίησης και εκπλήρωσης. Αυτό είναι αναγκαίο όταν χρειαζόμαστε να έχουμε υψηλή απόδοση σε συνεχή βάση και οι άνθρωποι δεν πρόκειται να έχουν την υψηλότερη δυνατή απόδοση αν δεν αισθάνονται ότι έχουν εκπληρώσει με επιτυχία, στον βαθμό που τους αναλογεί, το έργο τους. Η υποστήριξη των εταιριών και των ατόμων έτσι ώστε να επιτυγχάνουν υψηλή απόδοση με αίσθημα ικανοποίησης και εκπλήρωσης είναι η αποστολή της Wilson Learning για περισσότερα από 40 χρόνια.

Έχοντας ένα ολοκληρωμένο σύστημα ηγεσίας, δημιουργούνται οι συνθήκες που είναι απαραίτητες για την απόδοση με αίσθημα εκπλήρωσης. Η αδυναμία ενός ηγέτη να χειριστεί αποτελεσματικά κάποιον από τους τέσσερις ρόλους μειώνει το αίσθημα εκπλήρωσης, την απόδοση ή και τα δύο μαζί. Χωρίς όραμα, οι εργαζόμενοι δεν νιώθουν υψηλό βαθμό εκπλήρωσης και πολλές φορές δεν καταλαβαίνουν ότι συνεισφέρουν για το «καλό» της επιχείρησης. Χωρίς τη διεισδυτική ματιά από τον ηγέτη με Στρατηγικό ρόλο, οι άνθρωποι βρίσκουν δύσκολο να αντιληφθούν το πως η δική τους εργασία συμβάλλει στην επίτευξη των εταιρικών στόχων. Χωρίς την απαραίτητη κατεύθυνση και καθοδήγηση, το εργασιακό περιβάλλον μπορεί να γίνει εχθρικό και αντιπαραγωγικό. Χωρίς την υποστήριξη, τη καθοδήγηση και τη συνεισφορά των ηγετών, οι εργαζόμενοι δεν θα έχουν κάποια μοντέλα ή πρότυπα απόδοσης.

ΕΝΣΩΜΑΤΩΝΟΝΤΑΣ ΤΗΝ ΟΥΣΙΑ ΚΑΙ ΤΟΝ ΤΥΠΟ

Πιστεύουμε ότι ο Ηγετικός Χαρακτήρας είναι πολύ σημαντικός ανεξάρτητα με το επίπεδο της ιεραρχίας στο οποίο ασκείται ηγεσία σε μια εταιρία. Ο Ηγετικός Χαρακτήρας μπορεί να εκφρασθεί διαφορετικά, ανάλογα με τη θέση του ηγέτη, τις αξίες της επιχείρησης και τα ζητήματα που αντιμετωπίζονται κάθε φορά. Ωστόσο δεν ισχύει αυτό που πολλοί μπορεί να πιστεύουν ότι δηλαδή ο Ηγετικός Χαρακτήρας πρέπει να διαφοροποιείται όσο πιο ψηλά βρισκόμαστε στην πυραμίδα της εταιρίας. Αποτελεί τη βάση η οποία πρέπει να διέπεται από αρχές που δεν διαφοροποιούνται στην κάθε αλλαγή ου συμβαίνει στην εταιρία ή στο εξωτερικό περιβάλλον. Με τόσες αλλαγές που συμβαίνουν στις ημέρες μας, ο ηγέτης θα πρέπει να επιδεικνύει μια σταθερότητα ως προς τις αξίες και να τις εκπέμπει στους ανθρώπους του, ανεξάρτητα που βρίσκεται μέσα στην εταιρία.

Έρευνα & Άρθρα